施工组织设计下载简介

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宁波某集团小高层住宅楼施工组织设计

组织我们的施工管理人员熟悉各分包单位的施工部位及相关图纸,了解并审核对应的施工方案,以做到检查时心中有数。

加强对分包单位的材料、设备质量管理力度，凡工程所用的材料及设备必须符合国家、地方的规范或行业标准，任何分包单位的材料、设备进场必须提供相应的质量保证书，在有必要的情况下提供复试报告，同时我们将不定期的抽检，以确保材料、设备的质量能达到相应的质量标准；

在施工过程中，我们将对分包单位的施工顺序进行严格的检查，要求各单位必须合理安排各自的施工顺序岩面喷浆施工工艺流程图，并在施工中予以全面落实，当我们发现违反施工顺序或不按图纸施工、不按方案施工、不照操作规程施工，我们的有关部门将无条件地制止下道工序的施工，督促其整改并进行复检，符合标准后方能继续施工。

3.5.2其他的一些质量控制要求

3.5.2.1质量跟踪管理控制:总承包商应根据工程特点对分包商制定切实可行的并经总包考

虑确认达到的目标，并在工程施工过程中进行跟踪检查，发现问题立即下令整改，监督其整改过程，在分包商的申请下进行复检，使

所有问题解决在施工过程中，而不是发现在事后，从而保证工程的质量。

3.5.2.2施工计划的质量控制总包在编制完工程的总进度计划后，要求分包依据总进度计划，

依自身的特点编写阶段性进度计划，月施工计划直至周进度计划。施工中应以工程质量为最高宗旨，如果工期和质量两者发生矛盾时，应把质量放在首位。工期必须服从质量，没有质量的保证也就没有工期。同时对其质量保证体系进行监控。

质量保证体系是考察一个施工单位在对工程质量进行有效保证的关键，亦是作选择分包单位的重要考察指标，而作为总承包部则是如何督促各分包单位在管理过程中实施其质量保证体系，其具体过程及要求如下：

3.5.2.2.1明确分包工程的质量目标及要求，并在招投标时告知分包单位，为今后验收要求进行明确；

3.5.2.2.2研究分包单位的质量保证体系，使各分包单位的质量保证体系科学合理，同时符合总承包的质量保证体系；

3.5.2.2.3明确分包单位派出人员的质量职责，并与总承包部的有关人员相对应，进行对口管理；

3.5.2.2.4总承包部随时对分包单位的质量体系进行检查，检查其运转、落实的情况；

3.5.2.2.5加强施工过程中的质量检查力度，发现质量问题，及时检查分包单位的质量保证体系的运作情况，协同分包单位找出

质量保证体系的运作中存在的问题，并解决。

3.5.3总承包管理中的质量管理体系：总承包管理中的质量体系将是我们与分包单位共同组成，其管

理体系的各自性质有所不同，我们及下属部承包部主要是履行监督职责，而分包单位主要履行管理职责，作为我们其管理职责主要如下：

3.5.3.1项目经理的质量职责全面负责工程质量，包括自身的前提下，平衡进度计划，经济

效益等多项指标的完成。

3.5.3.2项目总工程师的质量职责项目总工程师作为整个工程质量控制及管理的执行者，应对整

个工程的质量工作全面管理，审核分包商所提供的施工方案、作业指导书等，主持质量分析会对质量问题提出切实可行的处理措施，监督分包商的施工质量。

3.5.3.3总承包管理部经理的质量职责总承包管理部经理主要负责分包的生产过程，故必须把施工质

量作为其首要任务，严格按质量标准施工规范对分包商的产品进行检验、验收。

3.5.3.3.1项目质量部经理的质量职责质量部经理作为项目对工程质量进行全面管理的主管负责人应

对分包商的施工过程进行检查及验收，并对出现的质量隐患及时发出整改通知单，并监督整改以达到相应的质量要求，并对各种质量

问题作好记录，提出并监督处理，若出现不合格质量的产品，有权向分包商下达停工整改单，直到整改合格并经复核才允许分包商复工。

3.5.4总承包管理中的质量控制质量控制是我们对分包单位进行质量管理的特点，对施工过程

各阶段采取严密的质量控制是质量管理体系最关键的环节，我们作为总承包单位，将从以下几方面进行有效的质量控制。

3.5.4.1阶段性的质量控制要求

3.5.4.1.1事前控制事前控制是指正式开工前进行质量控制,事前控制是先导,主要

指监控完善的质量保证体系、质量管理体系、质量保证计划，制定现场的各种管理制度。

3.5.4.1.2事中控制事中控制是指施工过程中的质量控制，是质量控制的关键，主

要为完善质量控制，把影响工序质量的因素都纳入管理范围，及时检查和审核质量分析资料和质量控制图表抓住关键问题，进行处理和解决。

3.5.4.1.3事后控制事后控制是指对施工成品进行质量评价。总承包商按规定的质

量评定标准法对分包完成的各项工程进行检查验收。收集分包商提供的所有技术资料并检查审核，在保修阶段监督

3.6施工总承包管理对施工进度的管理施工进度计划的完成情况是总承包商对分承包商的重点控制指

标之一，能否按时完成直接影响到业主的利益。故，作为总承包商如何对分包商的施工进度进行管理和控制将是至关重要的。

3.6.1对分包商施工进度目标的确定：

3.6.1.1总目标的确定作为总承包商在选择分包商时，应把施工进度作为一个明确的

目标予以在合同中确定，而这个目标的确定将以总承包商的施工总进度计划来总体控制，总承包商必须考虑各分包商之间的衔接，确定明确的开、竣工日期，同时在签定分包合同时必须明确，更有相应措施予以制约。

3.6.1.2阶段性目标的确定在分包商进场后，分包商应提供其根据目标而制定的细化的施

工总进度计划，交由总承包商进行审核，审核重点是各工序完成时间及其他分包商须穿插的施工日期，经过调整后，经总包及分包共同确认后，总承包商将以此细化计划来编制月计划，即阶段性计划，而分包商则根据月计划的进度要求全面调配人、财、物，同时总承包商将对分包商每月安排进行综合评估，确保各分包商的这些安排完成当月的阶段性施工任务。

3.6.1.3短期目标的确定短期目标的确定由分包商根据月施工进度计划编制，可以是旬

计划亦可是周计划，在每旬或每周开始前2天交总承包商处，由总

承包商在分商实施过程中进行监控，并在每周或旬开始第一天对上周或旬的分包商完成情况作出周或旬的评估报告交相应分包商及业主。

3.6.2对分包商施工进度实施的管理在总目标、阶段性目标、短期目标确定以后，总承包商必须对

施工进度的实施管理进行明确，其中总目标由总承包项目经理进行全面管理，阶段性目标由分包商的项目经理全面管理，短期目标则由分包商的专业工程师进行管理，以保证管理目标明确，管理范围明确，管理责任明确。

项目经理主要负责总目标的审定工作，常务项目副经理全面协调在整个工程施工管理过程中的进度方面的矛盾，并监督阶段

性目标计划的实施。分包商的项目经理主要负责阶段性目标的制定，审定短期目标

计划，并对阶段性目标计划的实施结果及过程编制评估报告，同时监督短期目标计划的实施。

分包商的专业工程师主要负责阶段性，短期目标的实施工作，并对短期目标计划的完成情况编制评估报告，监督每天的计划完成情况，及时反馈有关计划实施过程中存在的问题。

作为总承包商只有通过以上三级管理模式，才能更好地对各分包商进行全面的管理，并取得良好的效果。

在管理责任及范围、目标明确后，则无论是总承包商还是分包商必须按要求无条件完成，逐级完成施工进度计划，从而确保施工

总进度计划的完成。作为总承包商所派出的总包管理部经理全权对业主负责，督促

施工总进度计划的落实和完成。根据下属管理人员所提交的月、周或旬的评估报告及亲自观察等的现象，及时要求未按计划完成的分包单位进行人、财、物的调整，而分包商在无异议的情况下必须无条件执行，同时总承包商将发函与业主及分包商备案。

对分包商施工进度计划的控制主要体现在对分包商人、财、物、工作量、工序的总体控制来达到对分包商按时完成计划的控制，从而落实总承包商所作出的工期承诺。

分包商施工进度的调整由于施工现场的管理是一个动态管理的过程，有许多不可预见

的因素存在，故在施工进度计划的实施中必定存在调整的可能，而总承包商如何把不可预见因素所造成的影响在调整中予以消化，并最终确保施工总进计划的完成就显得至关重要。

总施工进度计划编制的可塑性总承包商在编制施工总进度计划时，必须对每个分项工程的开

工期进行仔细考虑，应根据历史气候，工序完成情况，前道工序的质量、供货时间等进行分析，留有一定的余地即机动时间给分项工

各分包无条件在阶段性计划中予以消化，不得因为在3天内的影响而提出工期变更，而这亦将在分包合同中予以明确。

总体调整的可行性由于种种原因造成施工工期有较大拖延，则总承包商就必须对

施工总进度计划进行调整，这些调整尽量以原计划不变的前提下在工序搭接、工作面提供、机械投入、劳动力增加方面进行通盘考虑，编制调整后的施工总进度计划，并报业主批准后执行，当不能按原工期完成则会有详细的评估报告同时提交业主。

3.7 施工总承包管理对施工安全的管理施工安全是任何一个施工现场必须重视并占相当地位的一个关

键，只有安全生产做得好，才能更快、更好地进行施工。而作为总承包商，施工现场的安全将全权由总承包商负责，无论哪家分包商出了问题，其责任则均由总承包商承担，做作为总承包商无论从自身利益还是从业主工程利益出发必须对分包商的施工安全进行严格的管理和控制。

而对于本工程，在施工安全方面，我们承诺施工安全目标为：杜绝死亡及重伤事故，并安全事故频率控制在1.5‰之内。

3.7.1安全制度的管理

3.7.1.1安全教育

任何分包商进入施工现场必须对所属之施工管理人员及施工人员在总承包商参加的前提下进行全教育，并对施工现场的一些特殊部位进行详细交底，同时记录在案。而各工种则由分包商自行安排教育，并将教育记录交总承包商处。

3.7.1.2安全学习在施工过程中，任何人必须参加每周一次的安全学习，并把学

习的内容、记录交总承包处备案。

3.7.1.3安全交底每个分项工程开始，必须进行安全交底，交底内容亦交总承包

3.7.1.4安全例会每周一早上是施工现场全体人员的安全例会时间，由总承包商

对全体现场施工人员进行集中学习与训话，强调本周之安全重点。

3.7.2安全设施的管理对于施工现场的安全设施，总承包商每月全面检查一次，平时

则随时检查，对不符合要求的设施，及时向分包商提出并限时整改，在整改前及整改中贴上禁用标志，如有分包商强行使用，则总包有权要求其停工或要求分包商把使用者清退出场，而所造成的一切后果由分包商自行负责。

3.7.3安全检查的落实总承包商在施工全过程中每月全面检查一次，每周专项检查一

次，每天有专人进行巡视检查，对检查结果每天、每周均有评估报

告交由业主，并对处罚进行明确。

3.7.4对安全生产的控制总承包商在安全生产会上制定一套完整的安全生产管理制度，

落实安全生产责任，明确专人分管安全的人员，对各分包商进行控制检查，对违反安全生产的人员所在的分包商严肃处理，进行罚款及通报，屡教不改的则停止其施工，直至清退出场。

3.8总承包对文明施工的管理文明施工作为总承包商的形象的体现亦在施工中起到很大的作

用，故作为总承包商必须对现场的文明施工进行统一的管理和控制。

首先，总承包商在对施工现场全面规划后分包商必须按规划要求堆放材料、布置场地，并按要求及文明施工细则等有关规定进行。

其次，对所有现场划片分区，由各分包商及总承包商进行承包管理，哪个区域达不到文明施工要求，就由负责该片区的单位负责，并进行适当处理。

再次，对各分包商自行施工区域必须做到工完场清，每天有专人进行检查，每周总承包商会出评估报告交总承包之项目经理及业主有关人员。

最后，在文明施工管理和控制中将结合施工安全进行综合管理，并在施工安全中具体体现。

总承包商在实施总承包管理时，其所有的管理内容是相互联系的，只有对这些管理内容进行综合管理，放在一起才能管理好，故，

在选派有关专业工程师时，必须对这些同时管理，而评估报告亦应包括所有内容，从而使总承包商之项目经理业主有关人员有一综合了解的依据。

4.1与业主方工作协调

1根据建设单位的进度要求，排出各控制节点和每月进度计划。

2对甲方供应设施、材料，由项目部提出“到货计划表”，以便建设单位按施工进度有计划的采购和提供。

3图纸资料及设计变更请建设单位协调，由总包方督促各分包单位执行。

4按进度提交各分部分项的施工方案，经业主、监理批准后执行。

5配合建设单位在施工过程中进行质量监督检查，及时邀请建设单位进行开箱检查，隐蔽工程验收，安装工程、水压试验收等。

6定期参加业主组织的工程例会上海造币厂印花改扩建工程地下、上部结构阶段施工组织设计（上海七建），落实例会的会议纪要。

4.2与设计单位之间的工作协调

1如果中标，即与设计院联系，进一步了解设计意图及工程要求，根据设计意图提出我们的施工实施方案。向设计单位提交施工方案中，可能出现的各种结构工况，协助设计院完善施工图设计；

2向设计院提交根据施工总进度计划而编制的设计出图计划书CJJ 63-2018标准下载，积极参与设计的深化工作；

3主持施工图审查，协助发包方会合建筑师、供应商（制造商）

提出建议，完善设计内容和设备物资选型；