施工组织设计下载简介

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北京金地中心工程施工组织设计

拟派项目部承建本工程的优势

本工程主要工程特点：规模大、功能全面、场地狭窄、地处长安街沿线。 业主要求：质量达到“北京市结构长城杯金杯”、安全文明施工达到“北京 文明安全工地” 根据本工程特点及业主要求，本公司拟派遭项目部，具有如下优势： 》三年内两度获得北京市“结构长城杯金杯”，其中2002年复兴医院工程获 “北京市结构长城杯金杯”，兰华大厦工程两次检查获十个精，已稳获“结 构长城杯金杯”（将在05年上半年发放奖杯）。 》三年内两度获得“北京市文明安全工地”，其中北京复兴医院工程获“北 京市文明安全样板工地”（免验通过，北京市首例)，兰华大厦工程获“北 京市文明安全样板工地”。 》所承建复兴医院病房楼工程亦位于长安街沿线，场地狭窄，该工程优质的 施工，严格的管理多次获得业主的好评，并合理解决了扰民和民扰问题 其所开发的“不等强度梁柱节点混凝土替换技术”、《螺旋坡道施工技术》 已经在《施工技术》杂志发表。 》所承建兰华大厦工程为劲性混凝土结构，属5A级智能写字楼，其结构复 杂，造型独特，施工场地狭窄，目前已经克服重重困难，工程施工接近尾 声，其劲性混凝土施工技术申报北京市科技成果二等奖及国家级工法，相 关论文已被《建筑技术》收纳（待发表)，兰华大厦大体积混凝土施工技 术相关文章已经在《建筑技术》杂志05年第一期发表，申报多项专利。 > t 该项目管理创新，并在施工过程中注重工程技术科研，其所历经工程无不 成为建工集团乃至于北京市的样板，为探索项目管理和工程新技术作出突 出贡献。 该项目部业绩和特长，适于金地中心工程的策划、管理、实施，并必将为 主提供满意的产品和服务。

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1.2施工规范、规程和标准

1.2施工规范、规程和标准

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1.3国家及地方相关法律、法规

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北京金地中心工程东面、北面紧临住宅小区，解决扰民与民扰问题是一项 重要工作，该部分工作响应业主招标文件要求，由总包单位负责解决扰民费有 关事宜。 工程场地狭窄，基础施工期间，几乎没有材料加工周转的可用空间，为施 工及现场管理带来很大难度。该工程结构复杂，功能繁多，立面为曲面，提高 了主体结构放线定位及玻璃幕墙施工的难度；结构中有大量劲性柱，柱截面大， 数量多，是本工程的重点难点部位之一；群房屋面有钢结构屋盖，其吊运及安 装均是本工程中的重点难点。 施工现场较狭窄，且由于拟建工程造型复杂，对于垂直运输机械、泵车、场 内道路、临时设施等的布置不能横平竖直，需围绕建筑物合理布局，减少二次搬 运，压缩临建用房。 由于该工程包括的专业配合单位多，且包括大量独立分包、业主指定分包， 对总包单位的综合协调能力要求高，施工中需要总包单位协调好各方，合理安排 好工序，土建施工应优先安排设备及设备管道的施工，以便于设备提前插入安装， 工程平面、立面造型新颖，工程轴线、标高复杂，是工程施工中施测的难点。 由于工程设计上的特点：CFG桩、预应力、钢结构等，因而施工中专业间协 调、配合是保证工程工期、质量的重要条件。 工程预计将经历个2个冬期和2个雨期，施工要合理安排季节施工，按冬雨 期施工的环境要求采取必要的技术措施，确保工程质量。认真安排施工进度与季 节条件的配置关系，降低不良季节条件对工程进度和工程质量的影响，降低季节 性施工的成本投入。 基础底板最大厚度为3000mm，地下工程混凝土浇筑量较大。大体积混凝土 浇筑工作是本工程要解决的一项重点。

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3.1总承包管理目标、方式、原贝

3.1.1工程总承包管理目标

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3.1.2工程总承包管理方式

在本工程中，我们将总结与借鉴我们多年总承包的成功经验，结合国内情况， 采用我们的一套科学合理的管理模式，该管理模式主要包括以下几个方面的内 容。 3.1.2.1目标管理 总承包商在进行总承包管理过程中，应对分包商提出总目标及阶段性目标 这些目标应包括质量、进度、安全、文明施工等涵盖施工各个方面，在目标明确 的前提下对各分包商进行管理和考评。 总承包商提出的目标应是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目 标管理中应强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确，予以约束， 3.1.2.2跟踪管理 总承包商在进行目标管理的同时，应采用跟踪管理手段，以保证目标在完成 过程中应达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中应对质量、进行、安全、 文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检， 建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中，而不是事后发现问题，以免给 业主造成损失。 3.1.2.3授权管理 一个高效率的组织方式的一个基本要素就是要有合理的授权，职权是指挥和 处置的权限，在总承包管理中，每个分包单位，每个分项经理有一定的职权，管 理者有指挥下级的权限，不同的工人有操纵不同设备和从事不同工作的权限，作

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为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出 去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了 丰富的授权管理运作经验，对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的 实践经验。我们将根据机场的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种 情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位的积 极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。 将适当的权力授给适当的人，是件很困难的事情。对于总承包管理的模式， 我们公司有一套成熟、完整的授权与考核制度以及合同管理制度来保证授权的公 正、合理、有序。 3.1.2.4平衡管理 我们作为总承包商在总承包管理过程中，会根据各施工阶段的施工特点，按 照各分包工程在整个工程中所占有的权重，进行综合平衡优化。通过优化达到资 源与人员的合理调配，达到工期与资金的合理调配，最终达到降低工程成本的目 的。 平衡管理是整个工程能否顺利完成的重要因素，作为国内知名总承包商，公 司将充分发挥人才素质高、经验丰富、讲究科学实效的特点，确保工期的顺利完 成与预期目标的最大实现

3.1.3工程总承包管理原则

在我们的工程总承包管理中，坚持“公正”、“统一”、“控制”“协调”的原 则。 3.1.3.1“公正”原则 施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工 管理过程中面对的各种问题，都应以业主的利益、工程的利益为重，公正对待， 以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。 3.1.3.2“科学”原则 对于任何一项工作，总承包管理中我们都坚持科学的原则，因为在总承包管 理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果， 因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能 很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平，科学的方法可以充分发挥各方

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面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发 挥各方的长处。 3.1.3.3“统一”原则 对于整个工程的施工过程而言，总承包商应将所有分包商纳入其统一管理体 系，整个工程只有统一于总承包商的管理，才能更好的运转，为工程优质、高速 安全、文明地完成创造良好的环境和条件。 3.1.3.4“控制”原则 在总承包协调管理过程中，要有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全： 对分包商进行严格的控制以达到良好的效果，总承包商须配备有各种专业监督协 调管理工程师，对分包商进行监督，深入现场进行施工过程的控制，结合合同条 款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。 3.1.3.5“协调”原则 所谓协调就是为了达到施工总承包管理的目标，要求各分包商互相协作，共 司努力，以及为达到施工总承包管理目标，创造一个良好的外部环境，通过协调 将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不 利因素减至最小，在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体 体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商 的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能顺利的完成。 在我们的总承包管理中，公正是前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵 魂，统一是目标，简单的说，我们的总承包管理是公正前提下的，建立在科学方 法基础上的协调与控制的统一。

3.2总承包管理的策划

3.2.1总承包管理组织架构

投标人中标后将成立金地中心项目经理部（以下简称项目经理部)，全面配 合业主、设计单位、监理单位的工作，保持良好沟通，并接受业主的协调管理和 监理单位的监理。在合同约定的管理范围内项目经理部在工期、质量、成本、安 全、环保、文明施工、配合服务、施工协调、移交保驾等各方面全面履行合同约 定。

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3.2.1.1总承包项目经理部组织架构框图

3.2.1.1总承包项目经理部组织架构框

3.2.1.1总承包项目经理部组织架构框图

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平衡管理来全面实现业主的建设目标。同时设：本工程专家顾问组；（由公司内 部和外部专家组成)。为本工程的技术难题，新工艺、新技术的应用等提供技术 咨询和服务。 在施工中，项目经理部将组建专业施工作业组：土建施工作业一、二组； 钢结构施工作业组、幕墙作业组、机电安装作业组。同时在业主的支持下，项 目经理部还将配合业主的独立分包方工作，并全面协调各分包商按照总体工程 目标完成专业分包施工的项目管理。各作业组要执行项目经理部各职能部室的 管理和指导，统一在项目经理部的“横向到边、竖向到底”系统管理下开展各 项施工活动，以确保本工程各阶段、各环节都能受控有序，有条不素。

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3.2.2总承包管理责任划分

主要施工管理人员职责

山塘水库施工组织设计北京金地中心工程施工组织设计

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北京金地中心工程施工组织设计G.公关、联络、沟通政府相关部门、受政府委托进行行业管理的单位（水、电、热、通讯等)；H.联络社会媒体，保证有关报道的准确性、正向性；I．负责投诉接待工作，排除环境对工程进展的干扰；J．建立信息中心，编制以本工程为专用对象的管理软件；K.指导各部门对软件的应用；L.管理现场网站、维护信息系统设备；M.搜集、发布、存储信息；N.管理电子档案。消防保卫：A.协助项目副经理工作，具体负责项目安全保卫工作；B.具体负责施工现场以及与本工程实施有关的加工、基地、驻地等场所的保安措施的制定、保安人员的配备和管理以及监督落实工作；C.有贵宾参观现场时协助相关部门实施特别保卫工作；D.现场交通管理和指挥工作；E.现场人员、车辆出入管理工作；F.现场材料、物资、机械设备等的看管工作；G．负责项目的安全保卫、防火防盗、联防、交通管理等工作；H.负责对整个工程施工总平面范围内的设施、设备、材料等的监管及安全措施、警卫工作；I.管理场容、环保、消防、保卫、文明施工等工作，审查各参建单位的劳动管理状况A.建立完善的工程监管体系和报表制度，组织和监管工程施工；满足进度和质量要求；B.根据工程总进度计划目标及现场实际情况对月施工计划进行滚动调整管理，审核监督各分包施工单位的日、旬进度计划的编制和实施；C.负责月进度报告的汇总、整理、上报；负责各施工阶段的总平面策划及工程总体进度计划策划，定期检查、修改，确保项目总体进度目标的实现；负责工程主要工序交叉作业的策划安排；D.确定各专业施工单位进出场时间表，审核各专业施工单位制定的工程进度计划，分阶段计划和月进度计划，报监理审批并送业主确认；E.根据工程总进度计划和分阶段进度计划，确定控制节点，提出分阶段计划控施工管理部制目标；（计划、策划F.督促各专业施工单位要按计划进行各工序施工，并检查其进度计划完成情况，施工协调)每半月向监理、业主提供进度报表；G.动态控制进度，协调各专业施工单位的进度安排并做出及时判断，保证总进度及节点、目标的实现，主持每周一次的工程例会，及时协调、平衡和调整工程进度，确保工程按期完成；H.协调安排各专业施工单位及设备材料供应单位的进场、退场，组织有条不紊的交叉施工；I．负责处理各专业各工序施工的协调管理；J．负责编制整个工程施工总平面图，动态地调整场地布置；K.绘制调度工作系统树、编制调度计划。机电协调：—21—

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3.2.3对指定分包和独立承包的管理程序

由业主指定专业分包的施工项目，要组成专业项目部，配套设置技术、生产、 翻样、计划、统计、材料、安全、消防保卫、等职能部门和人员，全面负责本专 业分包工程的工期、质量、安全、环保及工艺深化和配合服务的具体落实和跟踪 管理。 对专业分包的施工时间、方法进行协调，对各专业分包人的工程质量、施工 进度承担总包管理责任。重视对专业分包商的施工组织设计和施工方案的管理与 落实以及施工技术资料的收集和管理，重视对专业分包商的工程材料、设备采购 工作的管理协调与服务检修闸及进水池施工方案(QP03)，同时在施工管理过程中，统筹协调与工程建设有关各方 关系。承包人将与工程其他独立承包商密切协调、彼此配合。