标准规范下载简介

2.5. 11. 2 设计与施工、试运行的关系

2.5.11.3设计与施工配合服务

设计评审是质量控制重要环节DB31／T 329.7-2007标准下载，主要内容包括设计文件评审、安全评审、BIM

平审是质量控制重要环节，主要内容包括设计文件评审、安全评审、BIM

平审，设计评审有内部评审和外部评审两利

2.5.12.1设计的内部评审

2.5.12.1设计的内部评审 内部评审属于技术评审，设计的内部评审的主要内容有项目设计中采用的新 产品、新工艺、未经证实的假设条件和关键点、设计的合法合规性、标准规范的 实践性。

设计评审包含以下工作

2.5.12.2设计的外部评审

外部评审有设计文件（方案）的中期版和最终版的业主评审，以及最终版 的专业审查及政府部门审查。对于最终版的施工图及专项设计按各地政府部门 要求组织相关图纸审查。

2.5.13设计资源库管理

2.5.13.1实施责任

2、设计资源库管理要点

2.5.14设计分包管理

2.5.14.1设计单位的选择 1、设计单位必须从设计资源库中选择，并考虑设计费用的合理性，设计进度， 沟通是否便利等因素。一般由分公司根据项目情况提出的选择意见，并将选择理 由和对拟选择设计院的评价资料上报公司设计中心，经设计中心审核后选用；对 重要项目、大型项目或有特殊要求的项目，由分公司组织招标选择，设计中心参 与管理。 2、由项目部与设计单位拟定设计分包合同，并报分公司审核，设计中心参与评 审、通过后可签订并组织实施

2.5.14.1设计单位的选择 1、设计单位必须从设计资源库中选择，并考虑设计费用的合理性，设计进度， 沟通是否便利等因素。一般由分公司根据项目情况提出的选择意见，并将选择理 由和对拟选择设计院的评价资料上报公司设计中心，经设计中心审核后选用；对 重要项目、大型项目或有特殊要求的项目，由分公司组织招标选择，设计中心参 与管理。 2、由项目部与设计单位拟定设计分包合同，并报分公司审核，设计中心参与评 审，通过后可签订并组织实施。 2.5.14.2设计过程中的管理 1、分公司依据公司相关规定，对设计单位的有关活动进行监控。监控的力度取 决于项目的重要程度和对设计单位的评价结果，一般应包括以下内容： （1）审查设计人员是否满足资格及能力要求； （2）审查设计单位提供的设计策划文件并确认； （3）审查设计输入是否符合合同和相关法律法规要求； （4）审查设计输出是否符合规定要求： （5）按规定和策划的安排参加或审查设计单位进行的设计评审、设计验证 和设计确认活动；

（6）监督设计进度和服务，确保满足施工生产需要； （7）根据需要提出必要的设计更改意见，以确保满足顾客的需求，增强顾 客满意。 2、项目部应定期了解设计活动的开展情况，协调总承包单位与设计单位之间的 矛盾，对设计单位满足顾客要求的能力进行考核评价，作为对设计单位评价的补 充。 3、当设计单位不能按要求开展设计活动，已经或即将影响总承包工程项目的进 展时，项目部应及时向设计单位下达书面指令，督促设计单位采取措施，确保实 现策划的目标。

采购管理应遵循成本效益原则、择优选择原则、质量合格原则、专业协同原 则。

垄断类（含业主指定类）和其他类进行管

6擦窗机；分供招标进场前6个月冰蓄冷、珐琅、琉璃制品分供招标进场前5个月配电箱、电梯、特殊灯具、中水系统、监控系统、控制系统、导视系统、门禁系统LED屏、高压细水喷雾、木质楼梯、玻璃分供招标进场前4个月钢制品、铜装饰、木雕、石雕、特殊木作铝型材、壁纸、地毯、水稳站设备、沥青站设备9玻璃幕墙材料、铝板幕墙材料、陶板幕墙分包招标进场前4个月材料、人防门10板式换热器、变压器、冷却塔、空调机组多联机、冷凝机组、高压水泵、污水处理分供招标进场前3个月系统、虹吸雨水、消防水泵11报警及联动系统、消防喷淋系统、消火栓系统、消防水炮系统、防火卷帘门、挡烟分供招标进场前3个月垂壁、气体灭火系统、GRG、石材幕墙材料与业主共同招标选择分供商的分供内容分包/分进场前3个月供招标业主指2总包合同约定业主指定分供商的分供内容分包/分进场前1个月定类供议标3总包合同未约定业主指定分供商的分供内分包/分进场前1个月容供议标爆破、爆破方案评估、爆破监理、自来水分包议标进场前4个月室外燃气、热力、电信、电力21消防检测、人防门、消防工程、室外给排垄断类分包议标进场前3个月水3投标单位不足3家或涉及当地村民干预分包/分进场前3个月分包/分供内容供议标66

2.6.2 采购流程

根据项目进度计划、施工进度、材料设备采购及供应周期、分包采购及供 应周期、设计周期等编制总、年、月采购计划

2.6.4采购管控要点

2.6.5采购与设计、施工的关系序号项目主要内容1）设计应根据总包合同等内容的要求及时提出请购文件，由采购加上商务条款后，汇集成完整的招标、询价文件。2）设计负责对制造厂商的技术方案提出技术评价意见，供采购确定供货厂商。3）设计人员参加由采购组织的厂商协调会，负责技术及图纸资料方面的谈判。采购与设计4）采购汇总技术评审和商务评审意见，进行综合评审，并确定拟签订合关系同的供货厂商。5）在设备制造过程中，设计有责任协助采购处理有关设计和技术问题。6）设备材料的检验和验收工作由采购人员负责组织，必要时设计参加产品试验等出厂前的检验工作。7）由于设计变更而引起的设备材料的采购变更，均应按采购变更程序和规定办理。1）在编制设备材料采购进度计划时，按项目总进度计划要求，由采购提出所有设备材料进场时间计划方案。2）采购设备材料计划应明确设备材料的到货时间和数量，以及进场的时间要求等，与工程配合做好验收准备等工作。采购与施工33）设备材料运抵现场后，采购人员应通知供货厂商人员到场与现场设备2关系材料管理人员进行交接，根据验收标准进行检验。4）验收出现的产品质量、缺件、缺资料等问题，应在检验记录中作详细记载。设备在安装调试过程中，出现与制造质量有关的间题，采购应及时与供货厂商联系，采取措施，及时处理。5）项目完工后，物资管理人员应把多余物资清点统计并提交采购处理。2.7施工管理EPC项目施工管理重点内容包括计划管理、专业管理、项目公共资源管理、维修管理。68

2.7.1 主要内容

采购安装阶段、峻工验收阶段、工程试运行移交阶段

2.7.2 计划管理

2. 7. 2. 1 计划编制依据

2. 7. 2. 3 三级管控主体

综合考虑不同级别节点的重要性、主责涉及方及对项目建设的影响程度， 节点实行四级管控：一级计划节点管控主体为公司，二级、三级计划节点管控 主体为分公司，四级计划节点管控主体为项目部。节点完成后由具体完成责任 人按照流程进行线上填报，由项目部计划工程师进行第一层次审核，同时在开 始时点、讨程时点进行预懿管理，具体审核、预警流程如下页表所示。

2. 7. 2. 4 计划编制

经分公司生产经理审核后报公司分管生产经理审批，经监理单位、建设单位确 认后上线运行作为项目工期管理的指导性文件

说明：45天上线为假定项目条件下拟定周期，对于工期有特殊要求的项目 可结合项目实际情况适当压缩或延长，但不得迟于工程开工日。

2.7.2.5 计划实施

2.7.2. 6 计划控制措施

2.7.2. 6 计划控制措施

进度计划的控制流程图

进度计划的考核应依据公司级、分公司级及项目部制定的计划管理考核制度 进行考核。

2.7.3.1 幕墙工程管

2. 7. 3. 2 电梯工程管理

2.7.3.2 电梯工程管

2.7.3.3精装修工程管理

精装修工程管理要点：

5）场地狭小的施工现场，电梯材料可分批次进场； 6）电梯井道内部应设置排水设备，及时排除井道内的水； 7）电梯作为垂直运输设备时，应做好成品保护工作，建立垂直运输管 理制度，解决电梯故障应急措施，电梯司机配备到位。

2.7.4项目公共资源管理

2.7.4.1平面与垂直运输管理

（2）平面与垂直运输管理要点：

2.7. 4. 2 外围关系协调

2.7.4.2外围关系协调

2.7.5.1项目交房维保小组职责：

组织成立交房维保小组；负责主动对接业主，了解业主诉求；保修期内维 修界面的判定；负责维保交底策划、交底说明及常见问题解答；组织落实维修

工作，建立维修台帐并形成书面记录。

2. 7. 5. 2 管理流程

2. 7. 5. 2 管理流程

2.7.5.3工作要求序关键活动管理要求时间主责部门/岗相关部门/工作文件要求位岗位工程项目移交完成后，公司工成立交房维保开公司工程管理程部负责人组织成立维保小维保小组始前部负责人组公司工程部负责人确定维保确定责任维保开公司工程管理2责任人，维修交底，建立维修维修台帐人始前部负责人台帐。维保小组组长负责接洽接收维保小组组长方维修诉求维保小组组长将重点项目维公司工程管工程回访、接到接收维保小组组长修诉求备案至公司工程部理部负责人3受理客户投方诉求公司工程部负责人将重点项诉记录表公司工程管理公司工程管目维修诉求备案至工程管理部负责人理部部维保组长组织现场勘查，确定维保小组组长是否我司范围非我司范围或接收方使用不维保过当造成维修，需我司维修，由程中接收方接收方确定维修界面维保组长拟定维修方案上报公司工程管维保小组组长区分公司工程部负责人审核理部负责人公司工程部负责人审核后上公司工程管理公司科技部报科技部审批部负责人预算员负责维修成本测算，公公司成本管理公司成本管同工程部负责人审批，报价业部理部负责人主81

维保组长组织落实现场维修工作，自检后报接收方同时形维修台帐维保小组组长成书面记录记入维修台帐接收方确认后维保组长收取公司工工程组织维修维修项目确5确认单，备案至工程公司工程维保小组组长管理部负责认单部负责人人公司工程部负责人将重点项公司工程管理维修项目确工程管理部目确认单上报工程管理部部负责人认单公司成本管理部负责人申领维保结公司成本管理公司成本管保修结束维保金束部负责人理部人员2.8峻工验收、试运行管理2.8.1峻工验收管理2.8.1.1竣工验收条件已经取得建设工程质量安全监督站出具的单位工程峻工验收监督报告；P经取得建设工程综合验收备案表或批复文件。2.8.1.2竣工验收申请材料序号材料名称份数材料形式备注复印件工程施工许可证或开工报告（核对原件）2工程质量监督手续1复印件施工图设计审查合格书复印件勘察部门对地基及处理的验收文件原件质量合格4单位工程验收会议纪要1原件文件监理部门签署的《峻工移交书》、《监82

理评估报告》原件单位工程质量评定表1套原件地基与基础、结构工程验收记录表1及检测报告复印件复印件规划许可证和验收合格证复印件各15（核对原件）复印件公安消防部门出具的准许使用文件16（核对原件）在市政务中心市环保部门出具的认可文件或准许使用文件1复印件7建委窗口领取8建设工程保修合同1原件9商品住宅质量保证书和商品住宅使用说明书原件10建设单位出具的工程工验收报告1原件固定格式原件建设工程质量安单位工程峻工验收监督报告1全监督站出具工程项目峻工决算备案表原件其他文件建筑节能分部工程验收备案1原件11规定的材建设工程档案归档通知单1原件料建设工程综合验收备案表或批复文件原件配建停车泊位专项审核表原件83

2.8.1.3竣工验收申请流程：

2.8.1.3峻工验收申请流程

2.8.2 试运行管理

设备单机试车、联动试车一般属于工程峻工前试验，试运行工作属于工程 峻工验收后的试验。试运行由业主负责、EPC总承包单位配合、各分包单位协助 完成，试运行阶段主要工作内容包括工程试车、生产考核的技术指导和服务， 式运行目的是最终检验已竣工的工程，判定其性能是否达到合同规定的指标。 具体工程应根据合同约定，确定试运行内容。

EPC项目风险主要包括投标阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、峻工验

页目风险主要包括投标阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、峻工验

2.10 HSE 管理

2.10.1 HSE 管理组织与职责

1.1HSE管理组织架

2. 10. 1. 2 HSE 管理职责

2.10.2 工程设计、采购、施工阶段的HSE 管理

2.10.2 工程设计、采购、施工阶段的HSE 管理

施工阶段 HSE设施与工程“同时施工”，且应 具备施工资质的单位和人员承担，并 证施工质量； 分类建HSE文件台账（制度、体系 方案计划、特种设备、特种作业人员 特种设备作业人员、纪要、记录、报 等），及时更新，系统、规范、标准 管理资料；（施工组织设计和施工方 、措施等技术文件因含HSE内容可 为特殊的HSE文件，也必须有文件 单且清单信息全面）； 编制施工组织设计（或项目执行计划 和专业施工技术方案时，必须同时编 HSE管理措施内容； 危险性较大的分部分项工程，编制专 方案或措施，必要时方案应组织进行 家论证。方案或措施除监理和承包商 负责人审批外，建设方代表（PMT经 ）签字确认； 特殊情况下的施工，如雨季、高低温 台风季节、夜间施工等必须编制专项 案； 必须按照HSE体系文件的要求，编 工程HSE管理计划和专项管理计划类 管理文件，文件内容主要包括HSE方 的组织机构、职责、安全管理程序 全管工程项目管理控制度体系项目组 工HSE管理办法理内容、主要HSE

2.11.1QMS管理组织与职责

L.1QMS管理组织架

风险管理措施、制度等； 7）所有作业均应由技术人员进行安全技 术交底，并执行相应作业规定和安全操 作规程；高风险作业如动火作业、受限 空间作业、动土作业、射线作业、起重 作业、格栅板作业、脚手架搭建和拆除 高处作业、爆破作业、临时用电、占 道作业、潜水作业、载人吊篮作业、海 上交通运输作业等执行许可证管理，许 可证建立管理台帐。

2. 11. 1. 2 QMS 管理职责

2. 11. 1. 2 QMS 管理职责

2.11.2工程设计、采购、施工阶段的QMS管理

2.11.2工程设计、采购、施工阶段的QMS管理

公司及公司下属级单位按照公司系列管理手册和其它相关规定要求对项目 进行定期检查，

3.2.1业主组织检查

业主组织监理单位、EPC总承包单位对项目进行月度检查，包括HSE和QMS 检香：

项目最终得分=项目实际检查合计得分/检查项目标准合计总分X100%

GB／T 4334-2020 金属和合金的腐蚀 奥氏体及铁素体-奥氏体（双相）不锈钢晶间腐蚀试验方法3.2.2 第三方检测

与第三方签订合同，委托第三方对试验、结构质量等进行检测。

3.2.3其他外部检查

DB41／T 1821-2019标准下载项目部应积极应对政府、媒体、建设同行等各方的检查指导。

3.2.4外部检查反馈

项目经理应高度重视外部检查，及时进行风险评估，对于外部检查中所发现 的问题应制定措施及时整改，避免出现危机造成企业信誉损失。