施工组织设计下载简介

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承包人和发包人之间是合同关系，双方之间的工作开展主要是依据工程施工合同，发包人根据合同要求，为承包人提供工程资料、现场施工条件、政府相关部门的手续等。作为承包人则根据工程施工合同，负责工程的施工组织与与管理，同时对指定分包、独立分包、指定供应商、独立供应商等提供总包服务和照管。

作为本工程的承包人，我们将会根据投标文件的人员组织机构和人员安排组织工程施工。根据工程招标文件的要求，行使业主赋予的权利，履行应尽的义务。

3、 与发包人关系处理的措施

3.1项目经理首先理解总目标、理解发包人的意图、反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景。

3.3尊重发包人GB／T 4423-2020标准下载，随时向发包人报告情况。在发包人作决策时，提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。

3.4加强计划性和预见性，让发包人了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。发包人和项目管理者双方理解得越深，双方期望越清楚，则争执越少。

3.5在项目运行过程中，项目管理者越早进入项目，项目实施越顺利。如果条件允许，最好能让他参与目标设计和决策过程，在项目整个过程中保持项目经理的稳定性和连续性。

3.6项目经理遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，项目经理很好地倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。

总之，项目部与发包人之间的关系协调贯穿于施工项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。项目部在施工准备阶段要求发包人按规定的时间履行合同约定的责任，保证工程顺利开展。项目部在规定的时间内承担约定的责任，为开工之后连续施工创造条件。项目部及时向发包人提供有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等，发包人按规定时间向项目部提供技术资料。

4.1加强与发包人的沟通与了解，根据发包人的建设意图，征求发包人对工程施工的意见，对发包人提出的问题及时予以答复和处理，不断改进我们的工作。

4.2当好发包人的助手

发挥本企业的技术优势，站在发包人的角度从工程的使用功能、设计的合理性等方面考虑，提合理化建议。根据合同要求，科学合理组织施工，统一协调、管理、解决工程中存在的问题，让发包人放心。建立与发包人、监理参加的工程例会制度，加强与当地部门的联系，加强沟通，及时解决可能出现的扰民、民扰等现象，确保工程顺利进行。

4.3坚持三个服从原则

发包人要求与项目部要求不一致，但发包人要求不低于或高于国家规范要求时服从发包人要求。

发包人要求与项目部要求不一致，但发包人要求可改善使用功能性时，服从发包人要求。

发包人要求超出合同范围，但项目部能够做到时，服从发包人要去。

定期例会制：定期召开与发包人的碰头会，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系。

预先汇报制：每周五将下周的施工进度计划及主要施工方案和施工安排，包括质量、安全、文明施工的工作安排都事先以书面形式向发包人汇报，便于发包人监督，如有异议，项目部将根据合同要求和三个服从原则及时予以修正。

合理化建议制：从施工角度及以往的施工经验来为发包人当一个好的参谋，及时为发包人提供各种提高质量，改善功能及降低成本的合理化建议，积极为发包人着想，争取使工程以最少的投资产生最好的效果。

5、项目部与发包人配合措施

认真遵守招标文件和施工总承包合同的各项约定。

积极配合发包人进行现场检查，接受发包人的监督和指导。

积极为本工程出谋划策，做好发包人的参谋。

认真核定工程进度，为发包人工程款的拨付提供准确依据。

本公司不仅重视施工过程中的质量监控，而且也同样十分重视工程交工后的服务工作，按照公司质量体系文件及有关法律法规的规定，本公司承诺以下服务措施：

对于任何原因造成的任何损坏，我方将主动的先维修，后分析原因。

对发包人相关工作人员进行必要的培训。

为本工程建立保修队，并与发包人建立工程维修联系制度。

7、作为承包人对业主来说应奉为上帝是众所周知的，因此应处处谨慎，使自己的服务取得发包人的满意，只有承包人把工作做好，才能取得业主的谅解和支持。项目部与业主的协调应注意以下几点：

7.1作为业主来说，他对自己的工程处处关心，这种关心的程度并不亚于项目经理。业主也有相应的管理人才，为此业主的整个班子有全面对项目经理深入介入的可能性。这有可能使承包人有不自由的约束感和被动感。特别是对方的干预意见并不正确时就很被动。对此，要正确认识，耐心沟通，一旦得到互相理解，反过来能得到对方的帮助和支持。

7.2项目经理与业主之间要及时沟通信息，如工程的进展、工程进展中的难题、工程未来的打算，以及主动了解对方的企图要求，以求迅速予以解决。

7.3依靠业主为协调沟通解决困难，比如许多与业主有合同关系的单位但与项目部并无合同关系，这样充分利用业主的力量可以事半功倍。

8、在施工现场项目办公区提供办公室供建设单位和监理单位使用，提供良好的办公环境，保证办公的日常运营。

9、积极主动地做好与外界的协调，为建设单位减轻外部协调压力。我们都将本着为工程负责、为建设单位负责、同时为自己负责的态度积极努力的协调处理各种关系和问题，获得实效。

10、自觉做好新法规、标准及相关规定的学习和教育。

11、认真执行、服从建设单位指挥协调与指令，全面贯彻执行建设单位针对本工程制定的所有规章制度。

12、建立施工例会制度，定期召开施工办公会，并就施工质量、进度、安全及合理化建议等情况定期向建设单位汇报。及时向建设单位提供详细的施工进度。

13、项目部做到机构健全，分工明晰。项目部主要管理人员名单和职责上报建设单位备案，以便施工过程中对口管理，保持密切联系与沟通，有利于建设单位对工程全面监管。

14、在施工期明确业主和承包商的关系，认真履行合同，摆正自己的位置，坚决满足业主及现场工程师对工程提出的各项合理要求。

积极邀请甲方及有关专家到现场指导，虚心学习，向建设单位提供建设性意思。

15、本着对工程和业主负责的精神，在工程移交后的质量保修期内跟踪工程运行状况，及时反馈信息，对可能出现的问题及时通知业主并协商解决，以保证工程的安全运行。

二、总承包与监理人关系的处理

1、与监理人关系处理的意义

监理单位是代表发包人按照规定的监理程序、以设计图纸、总承包合同和国家的相关规范标准为依据、对工程的施工进度、质量、安全等覆行监督管理职责的单位。因此，配合监理人做好监理工作、尊重和理解监理单位的工作性质、处理好与监理单位的关系对于工程覆约有着重要的意义。

2、与监理人处理关系的三让原则

2.1承包方与监理方案不一致，但效果相同时，承包方意见让位于监理；

2.2承包方与监理要求不一致，但监理要求有利于使用功能时，承包方意见让位于监理；

2.3承包方与监理要求不一致，但监理要求高于标准或规范要求时，承包方意见让位于监理。

3、与监理人配合、协调措施

3.1项目部及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。

3.2项目部充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地处理工作。

3.3在合作过程中，项目部注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。

3.4一旦与监理意见不一致时，双方以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目部尊重监理人员或监理机构的最后决定。

3.5建立积极的与监理沟通的渠道，如会议制度、报表制度等，与监理及时交换工程信息，及时解决存在的问题；

3.6与监理意见不能达成一致时，共同与业主协商，本着对工程有利、对业主有利的原则妥善处理

3.7公司将积极主动配合现场监理工程师代表，积极维护他们的职责的权力。 

3.8依据合同中明确规定的施工进度计划、施工组织设计等文件，及时提给监理工程师批审。 

3.9在施工全过程中，严格按照经业主及监理工程师批准的“实施性施工组织设计”进行工程的质量管理。自检、互检、专检的基础上，接受监理工程师的验收和检查，并按照监理工程师的要求，予以整改。 

3.10贯彻已建立的质量控制、检查、管理制度，并据此对各施工工序予以监控，确保工程达到合格。 

3.11所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具，均主动向监理工程师提交产品合格质量保证书。使用前应主动递交材料物理化学实验检测结果报告。 

3.12严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则，主动理解、支持监理工程师接受的工作。当发生工作意见不统一的情况时，遵循“先接受监理工程师的指导，后磋商统一”的原则，在现场质量管理工作中，主动维护好监理工程师的权威性。 

3.13一切设计变更、施工变更及时通报监理人，定期就工程相关事宜进行协商沟通。

4、根据我国现在的监理队伍的现状，项目部应做好以下工作：

4.1许多重要的技术复核，不能全部依赖监理的工作，应自己严格把关。

4.2项目经理部应教育广大施工技术人员尊重监理的工作，配合监理的工作，及时向监理提供应有的技术资料，并防止在意见分歧时产生磨擦，尊重监理和监理所作出的决定，并理解监理的良苦用心。

4.3当与监理有不同观点时，则应多进行沟通协调，一般情况下否定监理的意见是不可以的。但对于一些技术问题，有时监理也会作出一些错误的决定，在这种情况下，不能图省事、方便而违抗监理指令，即使有不同意见也必须在协调后待监理改变主张再作决定。与监理的协调工作主要是技术人员之间的事，而协调的范围仅限于技术方案的不同观点，其余的事情是以绝对服从监理的指令作为施工企业人员的天职与道德形象。

三、总承包与设计人关系的处理

1、与设计单位关系处理的意义

设计单位是把业主的要求和意图变为图纸，总包把图纸变为实体工程，把图纸上的系统变为可操作的有使用功能的系统，施工的依据就是图纸，把图纸变为实体工程为基本目标，所以总包和设计人的配合非常重要。

2、与设计单位的关系处理

项目部应注重与设计单位的沟通，了解图纸设计的总体思路，尊重设计单位的意见，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。项目部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实。项目部在设计交底、图纸会审、设计洽商、变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合，同时接受发包人和监理工程师对双方的协调。

3、我公司中标后，我们即与设计院联系，进一步了解设计意图及工程要求，并且提出图纸中存在的问题以及不合理的地方，尽快组织图纸会审，来解决制约本工程实施过程中的相关问题，并且也要通过发包人邀请设计方进行一次全面的设计交底。 

4、参加施工图会审，协助业主向设计院提出建议，完善设计内容和设备选型。 

5、要根据本工程的施工总进度计划，提出施工图的需求计划，来确保施工准备过程的施工图纸。

6、在施工中，及时会同业主、设计院，按照施工总进度，进行部位验收、中间质量验收、竣工验收等。 

7、会同设计院、业主一起参加设备等的选型、选材和定货，参加新材料的定样采购。 

8、事先考虑好发生图纸会审、设计变更等情况，制定一套应急措施或方案。遇有设计变更，及时迅速地修改工程进度计划并相应调整人力、设备、材料和资金的用量。

9、要严格按照设计要求执行，缺少工程洽谈或设计变更时，任何人无权改动施工图纸。不按照设计变更、施工图纸、工程洽谈进行施工的，除勒令其停工整改外，还追究其原因返工造成的各种经济损失和工期损失。

10、严格遵循设计图纸要求，在对设计意图理解不明时，要立即向设计方请教，来确保设计意图的实现。

11、在施工中加强与设计单位沟通协作，了解设计图，做好工程各分部、分项及隐蔽工程的验收等工作。

12、在施工中发现图纸不足或不明确，要及时向监理人员及发包人反映，及时与设计人员沟通，把问题处理在施工前，已避免给工程造成损失。

13、按总进度表计划制定的控制节点，组织协调工作会议，检查本节点实施的情况，制定、修订、调整下一个节点的实施要求。

14、工程产品的一切性能与质量保障，设计起关键作用。为此，按图施工，满足设计要求是天经地义的事情，任何施工单位均无权修改图纸。当然施工部门与设计部门有些问题也是值得协商沟通的。通常设计方案可能不适应项目部的施工习惯，可以通过协商进行通融变更，庞大的设计图纸，可能出现错误，为此项目部与设计单位的协调工作不可忽视。

14.1把好设计图纸交底关：设计交底前，项目部各专业人员应充分读图，不能仅拘泥于对图纸尺寸偏差等枝节上下功夫，更应从技术角度研究问题。在充分了解设计意图的基础上，根据项目部的施工经验，可提出优化设计方案的改进措施。在图纸中设计上也可能有技术疏漏，也可以大胆地提出来。

14.2为了防止项目部直接与设计单位碰撞，若有争议问题通过业主来转达在策略上属上策。但对于复杂、重大问题经业主来协商，可能讲不清楚而不能说服设计方，为此，可与业主一同参与协调。此外设计单位有明显的错误，这时承包方直接向设计指明，让对方主动向发包方更正错误可能效果更好。所以项目部与设计单位的协调方法、路径应灵活适用，事无定规。

第十三章 对各分包的管理及协调措施

由于由业主指定分包的工程和部分专业工程必须由专业分包单位施工，所以我公司进场后，将根据我公司丰富的工程施工经验，编制出包括各分包单位施工任务并经合理优化的工程施工总进度计划，在该总进度计划获业主、监理认可后，依据该计划制定出业主指定分包队伍的最迟进场时间；指定供货商的设备最迟供货时间表，以方便业主掌握各分包单位、供货商的确定时间。分包商进场后，我们将积极和他们沟通、协调。对原分包商的进度计划细化和优化，以确保进度目标的实现，对各专业分包单位的初步管理设想如下：

1、在施工实施当中，实行各分包单位按专业工程系统统一分包，最终形成功能交付的总分包格局。即将某一专业工程系统的采购、安装、调试交由一个分包商承担，由其负责分别向本公司进行系统功能交付，本公司则对业主进行工程最终产品的各系统综合功能交付。这样的总分包格局将有利于在材料采购、工期质量和分工界面等全面落实可追溯的功能最终责任者。

3、实现一切管理从合同出发的管理基本原则，避免扯皮现象。在工程实施当中，合同是至高和最终的，是所有分包行为准则的基础，对于产品保护、索赔签证、界面争议、共用设施、场地道路和材料的采购选择等都必须以合同为基础。各分包商碰到矛盾应无条件服从合同条款，以确保本公司总承包管理的有据有效执行。

4、各分包工程全面展开后，为确保各分包工程井然有序的施工状态，事先做好对分包工程施工方案的审核与优化，明确各分包工程的节点工期，事中加强对各分包工程的技术综合管理、质量控制与进度控制。事后做好对各分包工程的质量验收，场地清理、扫尾和成品保护等工作。

针对以上初步计划，本公司将从以下几个方面简述对专业分包单位管理的重点

13.1承包内部系统的协调管理

1、组建的该工程项目部首先应做好内部的组织关系协调，理顺内部的人际关系，在结构的设置上做到职责分明，在信息沟通上要畅通有序，在安排人员时要量才录用，在委任工作时合理分配，提高项目部管理人员的工作效率。

2、做好项目部内部要求关系的协调，通过抓项目规划，确保人、材、物的需求；通过抓项目计划控制，协调各专业分包单位的配合；通过抓关键节点，合理布置施工力量的平衡。

13.2总承包对劳动力的管理

1、根据工程的进度计划，及时制定劳动力月、季、年的使用计划（同时审核分包单位的劳动力使用计划）。

2、严格按计划使用劳动力，如发现实际情况与计划不符合时，项目部及时查明原因，并采取相应的积极措施予以解决。

3、项目部将安排富有后勤管理经验的人员负责劳动力的吃、住、行等工作，解决劳务工的后顾之忧。

4、为了便于管理和识别，对在工程中进行施工的人员均要佩戴由项目部统一制作、编号的胸卡。管理层（项目部和分包方的施工管理人员）均戴黄色的安全帽，而土建方面的劳务层则戴白色的安全帽，安装的劳务工戴桔红色的安全帽，施工现场的机修工戴深蓝色的安全帽。

13.3总承包对施工进度的控制管理

项目部对工程施工进度的控制主要分为事前、事中和事后控制三个方面：

1、施工进度事前控制：

（1）、项目部将编制施工总进度和年、季、月度进度计划。

（2）、对单项工程编制施工进度计划，同时制定相应的节点。

（3）、编制出施工节点实施的细则，明确搭接和流水的节拍。

（4）、协调各分包方的施工进度计划。

2、施工进度事中控制：

（1）、严格实施已制定的施工进度计划。

（2）、项目部做好项目施工进度的记录。

（3）、严格地进行施工进度检查，分析各分包分的执行情况，并找出差距。

（4）、修改和调整施工进度，及时向甲方、监理方和设计方报告工程施工进展状况。

3、施工进度的事后控制：

（1）、及时组织项目施工验收工作。

（2）、定期整理项目部的施工进度资料，并建立相应的档案。

（3）、加强工程项目竣工验收管理和资料管理工作。

13.4总承包对施工技术的管理

1、根据项目部技术管理的要求，发挥计划、组织、指挥协调和控制功能，积极贯彻国家和北京市的技术政策和法规。建立良好的项目技术管理，使项目管理过程能符合技术规范、规程，科学地有效地组织各项技术工作的顺利开展。

2、项目部应熟悉设计图纸，并组织参与设计交底和施工组织设计的交底，通过审查图纸，全面部署、重点思考施工技术措施、工序配合、重点关键部位的技术难点，对发现的施工操作、材料设备、图纸错误等问题，会同有关单位及时解决，在各工序施工前将图纸上存在的问题及时解决。

3、督促各分包单位在不同的施工阶段对不同的施工对不同的施工对象，提出相应的施工方案，并进行审查，充分研究后，编制相应的施工组织设计。

4、对于施工中产生的一般技术质量问题及时解决，如有重大技术问题，则组织有关方面共同参与解决。

5、及时做好各项技术资料汇总工作，定期归档，并定期对各分包单位的技术资料进行检查，发现问题及时落实解决。

6、计量工作是企业生产和管理的技术基础工作，项目部将根据施工实际情况，设置相适应的计量管理机构，要求各分包单位也一起配备专（兼）职计量管理人员，开展计量工作，项目部将定期检查，督促各分包单位按国家和北京市的有关规定及时做好计量器具的送检工作，确保规程的质量。

13.5总承包对质量和安全控制的管理

1、总承包控制管理的目标：

（1）、工程质量管理目标：按照国家和上颁发的标准、规范，抓好施工质量、原材料质量、半成品质量，以确保本工程质量目标的实现。

（2）、安全施工的目标：达到区级文明工地。把安全管理工作贯彻于施工管理中，突出安全生产在生产活动中的重要位置。

（1）、督促和检查各分包单位严格按照现行的国家规范、标准和设计图纸进行施工。

（2）、根据合同和图纸要求，审查各分包单位提供的材料、设备清单及质保书，并对工程中适应的原材料、构件及设备进行必要的抽检，对施工单位提交的各类材料样品经审核后，送监理、报甲方审定，并及时封样和采取相应的保护措施。

（3）、检查工程施工质量，每月一次书面向甲方和监理单位提供工程质量月报，并组织好各项工程验收。

（4）、检查设计变更和工程联系单的执行情况，监督处理施工中发生的技术问题。

（5）、协助甲方确定本工程甲供设备和材料的定版、造型和提供甲方所需的有关技术数据、资料、样品及介绍有关资料。

4、总承包质量管理措施

（1）、熟悉设计图纸，参加设计施工图的交底。

（2）、审查各分包单位编制的施工组织设计、报表、清算、备忘录、通知单等有关工程质量控制的各项技术措施的内容，提出优化方案和改进意见。

（3）、按分项部位提出专项质量管理要点，建立质量管理资料台账，每月汇总编制《质量情况表》，向甲方和监理方反馈质量情况。

（4）、每月组织一次工程质量抽查和质量管理考评，并针对施工现场存在的质量问题进行会诊。

5、总承包安全施工管理职责和措施：

（1）、督促和落实各分包单位严格按照本工程中被认可的施工组织设计中有关的安全生产的规定规程进行操作。

（2）、审查各分包单位提交的方案中有关现场安全管理内容，提出修改意见。

（3）、督促、指导、检查各分包单位搞好安全生产管理工作，严格执行安全生产六大纪律，设备、脚手架验收挂牌和操作人员持证上岗制度，对危险区域重要过道处均设置防护措施，对重点部分落实专人监控。

（4）、督促各分包单位建立起安全生产的台账，同时每月组织对施工现场的安全工作进行检查，善于在动态中采用照片、实物取证等有效手段发现并处理施工中的违章和不安全因素，并采用强有力的手段落实整改，并做好书面记录。

（5）、每月汇总一次现场安全情况，根据施工进度及采用的施工方法，提出阶段安全要点，并进行分级安全教育和技术交底工作。

13.6总承包对文明施工的管理

2、按照我集团公司有关要求结合工程实际，制定处该工程文明工地的标准，并制定评分标准，每月对各分包单位和班组检查一次进行打分，对评定好的给予一定的奖励，差的则给予处罚，并要求其及时进行整改。

3、负责对上级机关和甲方进行有关生产、文明施工管理的检查的接待、联系、汇报等工作。

4、施工现场上建立材料进出场验收制度，同时要求各分包单位及甲方指定分包，根据送料计划、凭证、质保书或产品合格证等进行材料验收，受业主委托根据合同有关条款对指定分包的有关委办材料进行确认。

13.7总承包对档案的信息管理

1、文件、材料、图纸和有价值的信息资料收集内容齐全，能反映工程施工的全过程和结果，与施工过程的实际相一致，准确真实，在工程竣工后，向甲方提供完整的工程档案资料。

2、加强档案基础工作的建设，建立健全资料收集的组织管理网络，为竣工资料的完整准确提供条件。

3、项目部安排专职档案管理员，要求各分包单位也指定专（兼）职档案资料员，按照要求和有关制度，认真收集日常资料和有关信息，并做好竣工归档资料。

4、资料员平时及时收发各项在施工、管理中形成的文件、资料、图纸、照片等，建立分台账，借、查、阅资料有签收制度。

5、每月组织检查考核，以保证各分包单位的档案和信息管理工作的准确有效，在单位工程结束以前，分包单位项目负责人、技术负责人和档案管理员，应对工程档案资料认真自检，并按甲方的统一规定写出档案自检报告，为单位工程竣工验收做好准备工作。

13.8与指定供货和分包单位的配合管理及协调措施

1、指定供货单位的配合管理：

（1）、对本工程的原材料、构配件、工程设备等物资的供应方必须进行合格性评价，保证项目能在合同工期内稳定得到质优价平的建筑施工物资。

（2）、对建设单位指定的供货单位该供货单位应持有产品使用“准用证”；若供货单位未办理“准用证”,我们将组织对指定分供方进行评价，对其进行动态控制；运至施工现场的材料必须具备所供产品的质量保证书，必要时进行样品的检验与试验。

（1）、对工程分包方进行评价和管理，保证分包方能按分包合同要求进行施工。

（2）、由项目经理部负责对分包方的施工进行评价、管理；由上级部门对分包方的施工情况进行经常的检查和监督。

（3）、分包单位选择时，首先应对分包方的三证——进沪许可证、营业执照、资质证书进行审核，确保分包方的合法性。对分包方的质量保证能力进行评价并提出评价意见。

（4）、对分包方的评价方式有：

a、分包方的以往历史、业绩、质量信誉；

c、分包方的管理人员和工人素质等。

e、根据评价意见对分包方的合格与否作出审批。

f、经审批合格的分包方纳入“合格分包方名单”之中。

（1）、项目经理部应从“合格分包方名单”中选择分包方。

（2）、分包合同必须以总包合同相关条件为基础（在相关内容中不得有抵触或遗漏），使分包方的质量保证满足质量体系要求。并在合同中对质量、进度、物质采购作出明确的、具体的控制规定。

（3）、项目经理部对分包方要进行施工技术交底和技术管理。必要时，项目经理部必须要求分包方制定《施工组织设计》，并与总包方的《施工组织设计》相对应。

（4）、施工前项目经理部要对分包方进行安全生产制度及安全技术知识教育；各相关职能部门会同项目经理部应定期对分包方的安全情况进行检查，对查出的隐患，分包方必须限期整改。

（5）、在施工期间项目经理部应要求分包方：

a、必须要依据项目经理部的工程施工总进度计划组织施工。

b、必须按照图纸和施工验收规范组织施工，并且按照国家颁布的有关标准和规定进行质量检验和评定，保证达到总包合同规定的质量目标。

c、必须认真贯彻“安全第一、预防为主”的方针，并根据《北京市招标承包工程安全管理暂行规定》和国家有关法规，明确安全生产责任，确保安全施工，所有人员必须有相应的专门证件。

d、必须制定安全管理制度，各工种的安全操作规程，各级安全生产岗位责任制和定期安全检查制度，安全教育制度。

g、在施工前组织召开管理人员、施工人员安全生产教育会议某机场航站区综合管网工程实施性施工组织设计.doc，使分包方人员做到自觉遵守安全生产纪律、制度和法规。

h、必须加强现场材料管理，专人领料，做到工完料清，并认真执行总包方制定的有关材料管理的规章制度和奖罚制度。

（6）、项目质量员对分包方的施工质量实行监督，并进行分项验收和分部工程核定。

（7）、凡质量不符合要求或违反总包合同的有关条款，项目经理部除要求分包方必须限期进行整改外，另应接受罚款处理；如质量严重低劣，项目经理部有权终止分包合同，并重新选择合格分包方。

（8）、分包方按分包合同内容完成项目工程后铁东路施工组织设计，项目经理部在10天内组织质量验收评定。

（1）、本工程将由我总包单位协调多工种专业分包单位共同完成。因此各专业分包与总包之间的配合尤为显得重要。特别是在装饰工程施工阶段，应由总包单位指派专人与各分包指定人组成现场协调小组,及时互相通报施工进度计划、工艺要求及验收标准。定期召开现场协调会,编制多工种交叉施工流水作业计划,由总包单位统一安排,并根据工程进展实际情况,为各专业分包单位提供必要的施工条件。诸如施工工作面、施工用水、用电、定位定标、辅助生产设施（机械设备等）及必要的生活设施,以利工程能顺利地有条不紊地进行。