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中建七局项目预结算管理办法（修订）

按照项目目标责任管理办法，本着效率与效益双提升的原则，加强项目预结算管理，使预结算工作及时、有序地开展，全面提升盈利能力，结合我局的实际情况，特制定本办法。

本办法适用于局总部、局属各公司及项目部各层级的工程项目预算、结算等工作。

项目预算：是以施工图为依据，按照合同约定确定的工程造价经济文件。

期中结算：根据合同条款约定的月度或节点，针对在施工过程中的已完成工程12#换热站工程施工组织设计，发包方与承包方就完成工程的造价金额进行的计算和确认。

竣工结算：是在完成合同条款约定的全部工作内容并验收合格后，发承包双方依据合同约定办理的工程结算。

终止结算：是合同解除后发承包双方针对已完工程办理的工程结算。

久竣未结项目：是指工程竣工，或完成合同工作，或停工撤场之日起算2年以上，仍未办理竣工结算、仍未确定最终合同收入的工程承包类项目。每年1月1日以年度周期进行更新。

1）商务管理部门为项目预结算管理的责任部门，负责依据本办法编

制实施细则并贯彻实施；

2）负责项目的预结算审批、用印及资料归档；

3）负责公司预结算数据的统计、分析，建立并完善项目预结算数据库；

4）指导分公司对项目的预结算工作的编制、监督、检查、考核；

5）负责对分公司、项目预结算工作进行考核奖罚。

1）负责建立分公司项目预结算管理体系，制定预结算管理实施指引，建设商务管理中台，组建并管理预算小组。不具备条件的分公司由公司组建；

2）对项目的预结算工作完成情况进行指导、监督、检查、考核；

3）负责承接项目的预结算编制、审批、用印及资料归档；

4）负责分公司预结算数据的统计、分析，建立并完善项目预结算数据库；

5）根据授权负责项目预结算工作的考核奖罚。

1）在公司/分公司商务管理部门的组织下，负责项目预算书的策划、编制、报送、核对工作；

2）办理工程实施过程中的往来函件、经济签证和各种费用补偿事项，收集、记录和整理项目预结算的相关资料；

3）负责结算的策划、编制、评审、报送及核对工作；

4）负责项目总包期中结算和分包分供结算初审工作；

5）及时向公司上报结算及相关工作情况，负责各类结算资料的收集整理、登记相关台账、填写商务报表；

6）编制工程竣工结算总结评价并上报分公司/公司审批，及时整理归档结算资料；

7）接受上级机构的检查、监督、指导，并对存在问题进行整改。

1）预算编制依据当地造价管理部门发布的有关政策性文件及规定、建设工程工程量清单计价规范、定额、计价办法及补充文件等相关资料；项目立项文件和项目相关政策性文件或批示、政府采购手续文件；

2）招投标文件及答疑资料、政府批复文件、会议纪要等；

3）投资项目概预算、投资合同及其担保合同、施工合同、各类补充合同等相关合同；

4）施工图纸及图纸会审、施工组织设计或施工方案；

5）业主或其授权委托人签署的有效经济文件；

6）工程所在地的市场行情及生产要素价格等。

公司/分公司组织预算小组及项目部在收到施工图纸1个月内，完成施工图预算的策划、编制工作。分批分段接收图纸的，分批分段编制施工图预算。投标时已有施工图预算的项目，应对工程量和价格进行复核。

工程总承包施工项目进行限额设计，实施单位对设计成本进行审核、管控。

预算书编制完成后，由公司/分公司进行评审。

预算书的报送应在合同约定的时间内完成，并办理签收手续。合同无相关约定的，应在14天内完成预算书的评审工作。

预算书报送前应制定目标值，项目对目标值负责，公司/分公司商务管理中台为组织、服务、保障负责；预算书的核对及定案的方式和流程参考竣工结算管理，按照合同约定的时限内完成预算书的核对定案工作。

期中结算应按合同约定的方式和时间，及时向发包人（或监理人）报送，报送前必须进行策划，策划内容包括确权率、降本增效、变更签证、业主指令、甲分包、甲供材、合同约定相关费用等；确保按月报送，报送内容包括且不限于已完工程量及项目下道工序施工准备而产生的综合费用（成本、管理费、规费、税金、利润等）。

合同中未约定计量节点的，应与业主方协商采用“按月计量”的方式；合同中约定计量节点但不按月计量的，应与业主方协商变更合同条款，修订为“按月计量”。

根据项目实际情况分类管理，施工准备阶段工程管理部门及时对形象进度进行确认，便于商务管理部门及时核对及确权；过程实施阶段，加强合同管理，并按照施工合同及时、足额确权；完工阶段应加强竣工未结最后一期计量的核对与确认。期中结算应以书面形式进行确认，确认单必须有发包人授权代表签字、盖章。

总包签证由各公司根据授权情况制定管理细则，重大总包对外签证、费用补偿必须进行分级审核。

竣工项目，按照《项目成本管理办法》及时锁定成本。竣工结算应按合同约定的方式和时间，及时向发包人（或监理人）报送，报送前必须进行策划，策划内容包括且不限于竣工证明书、发包人确认的已完工程量资料的收集；竣工图纸、施工组织设计或施工方案、图纸会审记录、设计变更、技术核定单、项目预算、期中结算的完善；材料领用单、价格核定单、各类经济签证及相关费用补偿资料、往来函件、会议资料等有效经济文件的整理。

项目经理负责协调各专业结算书编制工作，商务经理牵头结算书编制和汇总工作，工程、技术、财务、材料等相关部门配合，在工程竣工前1个月完成工程结算书初稿的编制，同时由项目经理牵头对整个项目进行复盘。

工程结算书的编制、报出根据工程局授权管理办法和《商务管理手册》相关流程进行审核，结算书需用印的执行工程局及公司相关印章管理办法。

竣工结算书报出时应办理签收手续，若发包人故意不签收工程结算书时，可通过邮寄或公证送达等有效方式进行送达。

工程竣工验收之日起6个月内完成竣工结算，合同另有约定的在约定时限内完成。

工程结算书核对及定案结合各单位实际情况分类管理，特殊项目经总经济师、总经理审批，召开决策会进行决策后方可定案。

最终结算定案单根据根据移交手续流程进行移交。

投资施工责任书结算管理

投资项目结算办理完毕后，投资类公司与施工单位在1个月内完成《项目施工管理责任书》的内部结算，并将此项工作纳入考核范畴。

分批分阶段性结算的办理

合同中约定进行分批分阶段结算的项目，项目部按照竣工结算要求进行分段结算资料的编制、报审、核对及定案。合同中未约定参照政府文件要求时限内完成，分批分区开工的项目，项目层级应与发包人协商，争取进行分批分阶段办理结算。

结算推进缓慢或困难的项目，可报公司申请分批分段结算，经公司同意后，项目部与发包人协商，争取进行分批分段办理结算。

停缓建项目要充分研究，复工项目在复工前应完成已完工程及签证变更索赔的确认；终止合同项目，纳入结算管理，明确结算时限要求；没有明确重新开工时间的，超过6个月要及时与发包人协商办理已完工程的阶段结算。

当发包人到期未能完成结算审查时，公司应发出工程竣工结算催告函，督促并明确结算审查期限。

工程竣工后，如发包人未能在规定的期限内办理竣工结算，公司应对结算事项进行风险评估，并积极沟通采取措施予以解决。

项目层级明显不能胜任结算工作的项目，公司层级应及时介入，采取有效措施，协助项目层级推进结算工作，协调相关资源，并补签结算目标责任书。对于结算超期6个月以上的，分公司提级管理；久竣未结项目，公司可直接定案，相关考核责任仍由项目承担。

按照一人一项分类管理，明确管理层级、责任及责任人。工程竣工结算审查过程中产生争议的，应及时沟通并补充相关资料；针对无争议部分已实现结算目标，及时定案确权，确保早日回款；针对无争议部分未实现结算目标的，对无争议部分优先确权，争议部分要明确最终确定时限，因故拖延不予解决的由公司授权法律事务部门（或委托外部法律机构）采取相应的措施予以解决。

投资项目出现预结算争议钢筋连接套丝、电渣焊、电弧焊、对焊交底，投资类公司牵头组织积极与业主（或其授权机构）协商，达不成一致意见原则上以投资公司意见为主。同时投资公司在决策时要综合考虑项目全过程各方利益，确保工程局整体效益最大化。

裁决范围：局属投资公司、地产集团、城市投资公司和施工单位之间以及施工单位之间内部协同产生的工程承发包类业务内部结算争议。

内部结算出现争议的，争议各方均可向局商务管理部门发起裁决申请，局商务管理部门裁决意见为终审意见，做为审计考核依据。

工程局要优化争议裁决时限，在收到任何一方举证资料后及时解决纠纷；争议各方应于裁决结果做出5个工作日内执行完毕（办理结算或确权，或签订补充协议）。针对内部结算项目争议裁决事项，工程局将按照《商务管理手册》要求，月度处理，季度通报。

中建内部单位之间的承包工程，各单位应及时提交结算资料和争议事项支撑材料，经工程局审核后报集团进行争议调解。

分包分供结算管理包含局属项目的分包分供签证管理、期中结算管理及最终结算管理。

1）实事求是的原则：签证办理应以现场实际发生为事实，以合同为依据JCT 2081-2011 实木门窗.pdf，严禁合同内超工作内容、施工范围等签证。