施工组织设计下载简介

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110千伏兰东线、东莲线开断接入松柏变电站电缆线路工程施工组织设计

项目技术管理制度是贯彻国家法律、法规、方针、政策，规范施工项目组织及职工的行为，使之按规定的方法、程序要求、标准进行施工和管理活动，从而保证项目组织正常秩序的运转，保证各项工作的质量和效率。1、图纸会审制度制定、执行图纸会审制度的目的是领会设计意图，明确技术要求，发现设计文件中的差错与问题，提出修改与洽商意见，避免技术事故或产生经济与质量问题。2、施工组织设计管理制度按企业的施工组织设计管理制度制定施工项目的实施细则，着重于单位工程施工组织设计及分部分项工程施工方案的编制与实施。3、技术交底制度以保证技术责任制的落实，技术管理体系正常运转，技术工作按标准和要求进行。4、施工项目材料、设备检验制度   保证项目所用材料、构件、零配件和设备的质量，进而保证工程质量。5、工程质量检查及验收制度   加强工程施工质量的控制，避免质量差错造成永久隐患，并为质量等级评定提供数据和情况，为工程积累技术资料和档案。6、工程技术资料管理制度根据有关管理规定，在施工过程中形成的应当归档保存的各种图纸、表格、文字、音像材料的总称，是工程施工及竣工交付使用的必备条件，也是对工程进行检查、维护、管理、使用、改建和扩建的依据。7、其它技术管理制度   制定其它技术管理制度，保证有关技术工作正常运行，如：土建与水电专业施工协作技术规定、工程测量管理办法、计量管理办法、环境保护办法、工程质量奖罚办法等。

二、施工项目的主要技术管理工作(一)、设计文件的学习和图纸会审图纸会审是项目组织在学习和审查图纸的基础上，进行质量控制的一种重要而有效的方法。具体内容包括：1、地勘资料、设计图纸手续资料是否正式签署、是否齐全、完善。2、总平面与施工图的几何尺寸、平面位置、标高是否一致；结构图与建筑图的平面尺寸和标高是否一致，表示方法是否清楚；构造要求是否说明清楚，是否与规范要求矛盾。3、施工安全是否有保证；地基处理方法是否合理；建筑与结构构造是否存在不能施工，不便于施工，容易导致质量和安全或经费等方面的问题；建筑材料来源是否有保证。4、安装工艺管道，电气线路、运输道路与建筑物之间有无矛盾，管道之间的关系是否合理。

（二）、施工项目技术交底

项目技术负责人对施工员、质检员进行交底；施工员对班组长进行交底；班组长对操作工人交底；

JGJT97-2011 工程抗震术语标准.pdf4、技术交底的方法：授课形式交底、开会形式交底、现场示范交底等。

5、技术交底要做好记录，记录要求按文件和资料管理制度的要求执行，技术交底归入工程内业资料；技术交底要有交底人、受交底人的签字，注明交底的地点和时间。

（三）、工程检查及隐蔽验收

1、工程检查内容：建筑物位置线，现场标准水准点、坐标点，应有测量记录；轴线、标高、断面尺寸、坡度、节点构造做法、预埋件及预留洞尺寸位置检查；施工缝留置方法和位置，接茬的处理；细部做法的检查。2、隐蔽验收内容：地基验槽，包括土质情况、标高、地基处理；基础、主体结构各部位的钢筋均须办理隐蔽验收；预留孔洞、预埋件埋管结构、施工缝、防水层等；

①、隐蔽工程由项目部的质检员进行初检，合格后，由监理人员、建设单位代表、质监站人员进行验收，验收合格的方可进行隐蔽；

②、隐蔽工程验收合格的质检员要及时填写隐蔽记录，由相关人员签字，并把隐蔽记录归入工程内业资料；

③、隐蔽工程验收不合格的，由项目技术负责人责成班组按有关要求进行整改整改过程中施工员、质检员进行监督，整改完毕重新组织隐蔽验收，直至合格；

④、隐蔽工程未经验收的严禁擅自隐蔽；一经发现处于5000至10000元的罚款，并要返工处理；

⑤、隐蔽验收须提供以下资料：该部位的施工图（包括设计变更）、规范、规程、标准、所使用的材料的相关资料和检验、试验报告以及自检记录等

⑥、隐蔽记录签字要完整，符合文件和资料的管理规定。三、技术措施的编制与执行1、编制依据与内容技术措施是为了克服生产中的薄弱环节，挖掘生产潜力，保证完成生产任务，获得良好的经济效果，在提高技术水平方面采取的各种手段或办法。、编制依据:以生产计划要求的进度与指标为依据；施工组织设计与施工方案；上级编制的技术措施计划和能充分发动施工员、班组长及工人体出的合理化建议；计划的经济效果。、技术措施的贯彻执行：下达到工长、班组长及有关班组施工计划；对技术措施计划的执行情况应认真检查，发现问题及时处理，督促执行，如无法执行，应查明原因，进行分析；定期汇总技术措施计划执行情况，进行总结。

①、物资组负责物资供方的管理；

②、物资组从公司发布的《合格物资供方名册》中选择采购；

③、若在《合格物资供方名册》以外采购，要向公司物资部门报告，并把物资供方的资质、营业执照、产品的技术文件、价格情况、供货能力、信誉、服务质量等有关资料提交给公司物资部门进行评审；评审通过后，对该物资进行试验员，检验或试验合格后，该物资方可采购投入使用；

④、物资组对物资供方进行日常管理，检查、监督物资供方的履约情况、物资质量、物资数量、售后服务等；若在履约过程中，由于物资供方原因影响我司施工进度、质量的，及时通知物资供方并给予通报；若超过二次的中止合同，并要求物资供方赔偿其行为造成的损失；

⑤、工程竣工后，物资组协助公司物资部门对物资供方进行评价，评价合格的纳入《合格物资供方名册》，评价不合格的不得作为我司合格物资供方。

①、技术组负责工程供方的管理；

②、技术组从公司发布的《合格工程供方名册》中选择采购；

③、若在《合格工程供方名册》以外选择，要向公司技术部门报告，并把工程供方的资质、营业执照、技术力量情况、机械设备情况、劳力情况、信誉、服务质量等有关资料提交给公司技术部门进行评审；评审通过后，该工程供方方可作为合格工程供方；

④、技术组对工程供方进行日常管理，检查、监督工程供方的履约情况、施工进度、施工质量、安全生产、文明施工等；若在履约过程中，由于工程供方原因影响我司施工进度、质量的，及时通知工程供方并给予通报，要求其及时改整；若质量不合格的，按不合格管理制度进行处理；若超过二次的中止合同，把该工程供方清除出场，并要求工程供方赔偿其行为造成的损失；

⑤、工程竣工后，技术组协助公司技术部门对工程供方进行评价，评价合格的纳入《合格工程供方名册》，评价不合格的不得作为我司合格工程供方。　　　　　　二、建筑工程物资管理中存在的现实问题　　1物资管理方法和手段落后　　2粗放式的管理造成物资消耗定额不准确，缺乏配套管理程序　　　建筑施工现场物资消耗定额脱离实际，高低没有明线。也有一些物资没有消耗定额，以致造成部分物资消耗失控。　　　　3施工现场管理没有做到科学、有序　　现代建筑施工现场是各类建材物资的集散场所，现场管理如何对物资管理影响极大。“工完、料净、场地清”本是在施工企业多年的一句形象话，但是，实际中说是说、做是做，工完料不净，场地杂乱无章，低效率同时造成物资浪费。

资金，是建筑工程项目顺利进行的基础和保障。资金管理的好坏直接关系到项目的施工生产经营能否正常进行，是工程项目管理体系的重要方面。资金需求预测不准确、资金计划编制不科学、筹资渠道不通畅、资金的投入、使用、结算、回收不合理，是许多建筑工程项目管理中存在的突出问题。加强资金管理，对于缓解资金压力、降低项目成本、提高项目效益、提升建筑工程企业的竞争能力有着非常重要的意义。

二、加强资金管理，高效利用资金　　建筑工程项目的生产过程是项目资金最主要的运动过程。通过工程施工，各种物化资金归集为工程成本，逐步形成建筑产品，在这个过程中，资金成为重要的载体。控制好这个阶段资金的使用，往往决定着项目管理的成败。加强生产过程的资金管理，减少资源浪费，节约流动资金，是提高资金使用效益，降低项目成本的重要手段。　　1．建立健全完善的资金管理制度，确保资金使用的程序化、制度化和规范化。　　2．强化施工管理，节约流动资金　　3．加强项目资金调度，调剂资金余缺。项目经理部要加强公司有关部门的沟通协调，项目资金要纳入公司资金的“大循环”系统进行管理，充分发挥公司、项目经理部两级资金调度管理，集中合理使用资金。三、及时结算和回收资金，确保项目经济效益　　及时进行工程结算和资金回收，不仅可以加快资金周转，提高资金利用效益，还能有效确保项目经济效益的实现。工程结算可以分为期中进度款结算和最终结算，下面分别进行讨论。　　1．及时回收工程进度款　（1）要及时做好已完工程量的验工计价工作。　

　（2）要及时做好工程进度款结算账单的准备工作。　（3）要指定专门人员跟踪结算单的审批过程，遇到问题及时解决。同时，要与业主、业主代表以及现场监理等相关人员建立良好的关系，加强与他们的沟通交流，取得他们在施工过程中的支持。　　2．做好最终付款结算工作　　（1）工程收尾阶段，工程主体完工后就要重新配置场上资源，富余的人员、设备应及时安排退场。　　

（2）要抓紧组织和配合对施工项目的验收，积极办理验收交付手续。项目承包方在接到整个工程的移交证书后，要按照业主同意的格式，编制完善竣工资料，尽快递交工程竣工报表。　（3）在提交履约证书后一定时期内，项目承包方要向业主递交一份最终报表。　　　　

资金管理是财务管理的中心，对于建筑工程项目的顺利实施和企业的生存发展具有关键性作用。只有资金管理好了，才能保证资金良性循环，降低项目成本，提高项目效益，从而增强企业积累，实现企业的可持续发展。

第四节作业人员及管理人员管理及要求

一、项目部技术力量配备和主要责任：

实行项目经理责任制，全面负责本项目生产组织施工进度，工程质量安全生产，保证经济效益、

全面负责本项目质量管理，技术工作配合项目经理协调质量，技术与生产进度关系。

负责现场指挥班组施工组织分项施工交底，组织隐蔽验收，质量评定定位放线，提交材料计划。

跟踪检查施工操作质量参加技术交底组织班组进行评定填写评定资料，整理，汇总编制竣工资料。

对本工程安全生产负责，监督班组及管理人员不许违章指挥、违章操作。填写安全月报，编写安全交底。

检查原材料，监督施工配合比，取样见证，送检、收集相关资料。

按计划保质保量采购、保管、提供材料合格证、现场收料。

汇总、编集、整理工程资料。

编制审核、申报各项经济资料

二、劳动力安排情况概述：

根据本工程具体情况,分析项目特点科学管理,合理分配使用劳动力是保证项目顺利实现必要措施。根据本工程特点分阶段进行劳动力组织，

根据上述划分及施工总体安排，结合本不同阶段工程特点，分别组建土建工程队，防水作业队，安装工程作业队，分包施工作业队。结构施工时木工、钢筋工、混凝土工各安排两个班组，混凝土采用浇筑连续施工，24小时不间歇的作业方法。参加本项目施工的主要工种有木工、钢筋工、混凝土工、安装电工、机械设备司驾人员、及其他配合人员。木工、钢筋工、技工与普工按照3:1比例配置，混凝土工技工与普工按照比例以1:1配置。水电安装工程作业队，技工与普工照按4:1比例配置。项目部另行组建后勤保障班组包括机修、电焊、现场电工等。具体安排情况详见劳动力安排计划表。

对进场人员进行培训，确定从事本工程施工人员的技术能力并进行相应的考核。掌握与本岗位工作有关技术要求和技能通过交底使员工认识到所从事活动对不同工种的特殊要求，凡进场人员必须进行进场三级教育并发放相应岗位责任制及劳动手册，以保证我方对工程项目施工能力。

施工前应做各项交底并做记录，参加交底的人员应本人签字确认，使每个参加者均应正确了解施工方法，施工流程和岗位须知，特殊工种应再考核上岗。利用公司的管理优势，根据不同时期所需工种,从长期合作的信誉度高的队伍中选派投入工程施工。项目部将调进业务素质高经验丰富的施工班组，来满足工程质量和工程进度的需求。

管理人员应加强巡视检查。施工员应在施工日志中对现场状况连续记录。发现施工方案不合理，施工员应及时向项目经理和技术负责人汇报，由项目技术负责人组织研究新的实施方案,充分利用公司良好信誉，可以快捷的调动批量劳动力随时进场和退场。

项目部管理人员做好现场安全生产、文明施工的工作，由项目经理组织施工员、安全员等按规定进行文明施工、安全生产检查，做好检查记录对班组进行考核。

3、劳动力培训的管理流程

使每个参加者均应正确了解施工方法，施工流程和岗位须知，特殊工种应再考核上岗。

图：3.3.1劳动力培训的管理流程

在项目管理中，沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。

第六节分包计划与分包管理

本工程专业性较强，基坑支护、防水处理等分项工程均需要进行深化设计，为了保证本工程的施工质量，对工程中专业性较强的施工项目选择专业分包单位负责施工。为确保本工程分包项目在总体施工部署之下有条不紊的进行，提前制定分包计划、发包方式，施工中做好现场协调管理、技术协调措施，尽可能地向分包单位提供全面的施工支持。

根据合同要求，本工程施工范围包括施工图纸内的全部内容，本工程施工阶段中的土方、主体结构等工程由我公司及下属专业施工队伍负责施工，其他专业施工项目的分包计划详见下表：

由具有相应资质的公司承担

主要工程的专业分包项目，通过招标的形式确定，专业承包商的招标和选择，在充分尊重建设单位意见的基础上，会同监理及设计单位等有关人员一起进行、专业分包单位经建设单位审批后，由建设单位牵头，总承包单位与分包单位签订分包合同，明确分包施工项目及其他细节内容。

1、对分包单位的组织和人员管理

在与分包单位签订合同时明确提出对分包单位的现场的组织和人员要求，分包单位必须在现场设有足够的管理人员和总负责人，总负责人有权对分包单位的现场的所有人员、材料、机具进行调配。当总负责人不在现场时，必须指定一名临时负责人代理总负责人职责，现场还必须设置专职质量负责人和安全负责人，分别持有国家或建设部核发的工程师职称和安全员上岗证，并分别对分包项目的质量和安全文明施工负责。

所有在现场人员均需持有合法有效身份证件，遵守国家有关法律法规和现场的各项管理制度，进场时凭身份证件办理现场施工证，注明所属单位、工种、施工时间，并贴照片，属于特殊工种的如：电焊工、电工等，必须持有有效的上岗证。

2、对分包单位的进度管理

项目部制定专业进度计划，专业进度计划包括：进场计划、退场计划、施工进度计划、水电使用计划。

专业分包进退场计划由施工部根据项目经理指示，按照总体施工网络图的施工顺序。施工进度计划安排，提出详细的专业分包进退场计划，计划中列出的专业分包项目、合同工作量、计划施工周期、进退场日期、专业分包与总承包或其他分包的交叉工序安排、用水、用电计划等。经项目经理审批后报建设单位和监理，并下达给分包单位，按计划执行。

对分包项目的技术、质量管理

对分包项目深化设计管理

工程中有较多的项目需要进行深化设计，待分包单位确定后项目部会同分包、设计共同完成该工作，以保证深化设计与工程实际情况相符并切实可行。

（2）施工组织设计是指指导施工的组织、计划、经济、技术等综合文件，分包单位必须根据所分包的项目具体情况和特点编制施施工组织设计。

施工组织设计内容包括：施工依据、分包项目基本概况、施工管理组织、施工顺序、施工机械设备、工作量、劳动力计划、工期安排、施工技术措施、质量标准、质量目标、施工试验和材料试验计划（需要进行见证取样送检的施工试验和材料试验的要注明，并满足有关文件规定的比例）、保证质量、工期、安全、环保和文明施工等措施。

分包施工组织设计应在分包项目施工前编制完成，并报总包进行审核，总包审核同意后由总包单位呈报监理单位。

总包单位要在施工过程中对分包单位的施工组织设计执行情况进行监督、检查、督促分包单位按照被批准的施工组织设计进行组织施工。

（3）、对分包单位的施工计划管理

分包单位进场前和施工过程中，按照总承包项目的总体安排制定分包项目施工计划，分包项目施工计划报施工总承包审核，统一由总承包项目部呈报监理单位。分包单位在施工过程中要严格要求执行被批准的分包项目施工计划。在施工过程中总承包项目部将会同监理检查、监督分包单位的施工进度、督促分包单位实现施工计划，为了完成计划，分包单位必须投入足够的人力、物力，保证计划的顺利执行。

（4）分包项目技术资料、档案的管理

工程技术资料、档案是施工过程的记录，是证明施工所用建筑材料符合国家有关技术标准，施工过程符合国家有关技术规范，工程质量符合国家有关验收标准的证明；工程技术资料、档案是工程进行改建、扩建和发生事故进行调查的依据，因此要求技术资料、档案必须真实、完整，技术资料、档案应根据工程进展按照政府有关规定进行收集、整理。

分包单位应根据所承包的项目，编制技术资料、档案计划清单，并报总包单位项目部、分包单位要随着施工进展及时收集、整理技术资料、档案，总包单位技术部、质量部定期对分包技术资料进行检查，发现问题及时督促解决。

分包项目完成后，分包单位应整理好分包项目竣工档案转交总包项目部，总包项目部进行检查、合眼，确保竣工档案符合政府主管部门的要求。需要分包单位整理的竣工份数在合同中明确。

（5）对分包单位的施工质量的管理

质量管理体系是确保工程质量的必要条件，因此分包单位应根据综保单位的质量管理文件建立、健全质量管理体系，并报总包单位审核，总包单位要监督、检查分包单位质量管理体系的运行情况，督促分包单位按照质量管理体系运行。

分包单位在施工过程中必须严格准售有关国家标准和技术规范，总包单位要监督分包单位的执行情况，发现分包单位在施工中违反有关国家标准和技术规范的要坚决制止。

分包单位应编制检查验收计划，分项和分部工程质量检验批应在分包自检合格的基础上报总包单位，总包单位组织分包单位进行检查验收，验收合格后由总包单位向监理单位报验。

分包单位纳入总包质量管理体系，参加总包组织的质量活动，总包单位定期组织分包单位进行质量检查和评比，对施工质量优良的进行表扬，对施工质量有缺陷的要进行批评，并要求制定纠正和预防措施，确保工程质量处于受控状态，并保证工程质量达到建设单位要求。

（6）对分包单位的安全生产管理

安全生产环境是保证工程施工顺利的必要条件，总包单位必须承担起施工现场安全生产管理责任，把分包单位的安全生产纳入总包安全生产管理，分包单位应遵守总包制定的安全生产规章制度，接受总包的安全生产监督检查。

对进场的分包单位进行安全教育，与分包单位签订安全管理协议书，要求认真遵守《项目安全管理目标及措施》，认真遵守有关规定，监督分包单位执行安全生产教育制度，安全生产、检查制度，安全生产奖罚制度。对分包单位工作面可能出现的安全隐患进行检查、整改，要求对总包提供的安全设施保持完好。

要求各分承包遵守《项目文明安全管理规定》，签订文明、安全工作状，负责责任区内的文明施工，并监督各分包单位姜责任状内容层层分解落实，加大奖惩力度，将责任落到实处。

分包单位根据总包安全生产制度和所承包的工程特点，制定有针对性的安全措施。

总包单位定期对分包单位的安全生产工作进行检查，组织安全生产评比活动，对安全生产工作做得好的进行表扬，对安全生产工作做得不好的进行批评，督促分包单位做好安全生产工作，避免发生重大安全事故，保证施工现场有一个良好安全生产环境。

（7）对分包项目的竣工验收管理

分包单位保证其分包工程的质量达到国家《施工质量验收标准》，负责保证其分包工程的工期满足总承包的要求，负责保证其分包工程验收申请及竣工验收。

在工程竣工后，总包负责组织，监督分承包人对业主的物业管理人员进行机电设备、设施等的操作和维护的培训，以确保业主的物业管理人员在工程投入使用后，能独立操作设备和系统并对其进行维护。

（8）对分包单位的文明施工和环保管理

分包单位的文明施工纳入总包文明施工管理，遵守总包制定的文明施工规章制度，接受总包的文明施工监督、检查。

分包单位要有环保意识，根据分包项目的具体特点制定环保措施，保持环境卫生，保持料场和施工现场整洁。

总包单位定期对分包单位进行文明施工工作，发现问题及时责成分包单位解决，保证施工环境良好，做好环境保护工作。

第七节计划、系统和信息管理

一、计划、系统和信息管理

（一）计划、统计报表的编制与传递

本工程将实行信息化管理，为了满足信息化管理的要求，计划、统计报表将根据管理软件提供的信息编码办法及要求进行编制，信息传递采用网络传输，提高无纸化办公程度，达到高效、便捷、准确的传递目的。

1、项目部设置计划系统机构并配备计划系统人员，负责工程施工的计划统计工作，在计划统计业务方面，接受监理工程师的监督与协调。

3、严格按本合同条款的规定完工工期，本合同《技术条款》规定的内容和期限以及发包人、监理人的指示，编制施工总进度计划提交发包人和监理人审批，以经审批的合同进度计划作为控制本合同工程进度的依据，并依此编制年、季、月进度计划报监理人审批，提交施工总进度计划的同时，按特殊条款规定的格式，向发包人和监理人提交按月的资金刘估算表。并按发包人和监理人提出修订的要求，在制定的时限内提交修订的资金流估算表。

4、按合同规定的计量办法，按月对已完工的质量合格的工程进行准确计量，并在每月末随同月付款申请单，按合同《工程量清单》的项目分项向监理人提交完成工程量月报表和有关计量资料。

5、按相关合同条款要求，及时、准确地向监理人和发包人提供相应的电子文件，文本文件踩哦那个WORD2003，图形文件采用AUTOCAD2007,报表及各种形象图表采用EXCEL2003，有关施工进度计划的控制，应用P3网络计划管理软件。

计划主要为施工进度计划，以及为实现施工进度计划而所制定的设备、配件、材料供应计划。统计报表主要包括工程、质量、安全等统计报表。

（二）计划的编制、传递与保障

1、编制合理详细的施工进度计划

（1）根据控制性工期及业主和监理的要求，编制总的施工进度计划，建立目标工期计划，重点对影响工期的单项工程关键线路进行控制，达到全工程按动态管理来进行控制，最终实现预期的工程进度计划。

（2）对总的施工进度计划进行分解，从总进度逐步分解成年计划、季度计划、月计划、、周计划直至日计划；实现以日计划保周计划、以周计划保月计划、以月计划保季度计划、以季度计划保年计划、直至保证最终计划的完成。

（3）制定合力的技术方案和工期保证措施，施工中随时跟踪进度实施情况，各部门及时反馈信息，由工程技术处协同有关各方对计划进行及时调整。

（4）制定各施工队伍的作业进度计划，使各施工队伍都有明确的进度计划目标。

2、制定及时的供应计划

（1）根据施工进度计划，编制人员、设备、材料的供应计划。对于大型设备、较难购买的设备配件必须提前制定计划，以保证及时供应。

（2）加工设备、材料等按业主和监理指示的时间制定计划，一般材料、配件按月编制计划。

（4）根据进度计划的安排，合理组织劳动力进场。

（1）经审批后的书面计划，及时送交有关单位和个人，并做好记录。

（2）对计划做好必要的技术交底。

（3）在计划的实施过程中，加强监控和信息反馈。

（4）计划的实施出现偏差，及时予以调整。

（1）工程进度计划的实施是对项目部考核的一项重要内容，并有严格的进度计划目标保证措施和奖惩措施。工程施工前，项目经理须与单位主管签订“责任书”；同样，按职责划分，项目部各级人员层层签订“责任书”，加强管理考核，充分调动全体职工的积极性，从组织和管理制度上确保工程进度按计划实施完成。

（2）加强沟通。坚持每日现场例会，参加业主、监理组织的各种协调会，积极配合业主和监理，出现问题及时调整。

（3）加强采购的配件、材料等的及时供应和质量控制，人员的技术水平、上岗资质、健康条件等符合要求，确保人员数量和素质及物资供应不拖施工进度的后腿。

（4）做好施工测量、试验检测等服务工作，加强技术人员的现场巡查，尤其质检人员要实行全过程跟踪、检查，及时发现、收集施工中存在的问题，通过沟通、分析等及时提出解决问题的措施。

（三）统计报表的编制与传递

统计报表是现场项目经理部掌握工程进展情况和资金运用情况，及时办理工程报款结算的依据，也是监理人、发包人在上报主管部门和国家统计部门的统计基础资料。

1、根据业主和监理的要求、上级的指示、工程施工及管理需要及时编制各类统计报表。

2、工程将运用P3软件进行项目进度管理，并按业主发布的规划书、P3编码体系说明、P3管理细则来编制进度计划，在签署协议后56天内报送监理人审批。

3、工程、质量、安全等统计报表的数据必须及时收集、整理，且确保数据真实、准确，统计报表负责人必须对所提供的报表负责。

4、统计报表及时提供给相关部门和单位，并做好发文登记。

通过信息收集、调查分析、系统实施、系统评价，使信息管理系统持续改进，不断完善。信息管理目标：建立一个以业主为中心，按照业主、监理单位、施工单位的合作关系，以信息的传递、审批、汇总为手段，以进度控制、投资控制、质量安全控制、合同管理、信息管理为目的，结合工程网络图、合同通用条款及专用条款对工程项目进行多部门的综合管理系统。（二）施工项目信息管理的主要内容

（1）完成合同所需的信息流；

（2）完成现场施工准备、编制施工组织设计，解决重大施工方案及采取先进技术方面的信息流；

（3）疏通物资渠道及解决急需物资方面的信息流；

（4）按时提供完好的大型施工机械设备所需的信息流；

（5）知道质量管理，实现质量目标方面的信息流；

（6）及时调配项目缺口的专业技术和管理人员，以及技术工人方面的信息流；

（7）为解决流动资金、控制项目成本及经济核算方面的信息流；

（8）保证完成工作形象进度及进行网络进度计划控制当面的信息流；

（9）施工全过程完成各项技术经济、安全等方面指标情况的信息流；

（10）上级主管部门及管理层有关规范、标准、规定等方面的信息流；

（11）外部环境、国家政策、行业行情、银行、设计、材料、设备等协作单位方面的信息流。

2、信息管理系统子系统

（1）施工活动信息（施工形象进度、完成工程量等）；

（2）工程质量信息（分项工程质量检查情况表、竣工质量评定表等）；

（3）劳动工资信息（劳动统计及出勤率、劳动生产率及产值等）；

（4）机械设备信息（机械完好率和利用率、机械维修情况表等）；

（5）财务及成本信息（成本会计报表、标价执行情况分析等）；

（6）安全生产信息（工伤频率统计报表、安全措施执行分析等）；

（7）其他信息（如文明施工信息、环保措施实施信息等）。

（1）对相关人员进行培训，使其了解信息管理特点，理解信息管理的主要内容。

（2）为使信息网络统一规划，形成制度并使之规范化，项目指挥长必须高度重视，亲自过问，从人力、物力、财力上给予支持和帮助。

（3）确定并实施信息收集方法，包括信息的来源、收集的频次和信息的分析评价。

（4）加强合同管理，重点是对合同条款的旅行及变化情况的处理，资料的收集；加强统计管理，及时编制和报送统计报表；加强沟通交流，从多面、多渠道有效地收集各种信息。

（5）及时进行调查、整理分析各种信息。充分利用各种信息，及时反馈到有关的人员、部门和场所，使之得到改进提高的机会。

一、文件和资料的管理制度：

1、资料员对文件和资料的管理负责；资料员必须及时收集、整理有关资料，按公司要求进行分类，并装订成册。

2、施工规范、规程、图集、标准的管理：

①、由施工员根据工程的要求，列出所需的规范、规程、图集、标准的清单，必须覆盖整个施工过程；

②、提供的规范、规程、图集、标准必须是有效版本；

③、由施工员按计划和工程实际需要提前将规范等发至各有关人员手中；

④、由技术负责人组织有关人员对规范等进行学习；

⑤、施工员对每本规范进行统一编号；领取规范时要进行受控登记；学习规范要留下记录。

①、施工图纸由项目技术负责人进行统一管理；

②、施工图纸由项目技术负责人接收，并与建设单位办理发放、接收登记手续；

③、对施工图纸进行受控登记、编号、发放至各有关人员、部门。

4、施工组织设计、施工方案的管理：

①、施工组织设计、施工方案由项目技术负责人组织有关人员进行编制，报公司技术部审核，报公司总工程师审批，最后报监理审批；

②、经审批的施工组织设计、施工方案，按受控要求发至有关人员、部门，给予实施；

③、在施工过程中，如有变动、来更改，不能执行原组织设计、方案时，由项目技术负责人提出更改申请，报公司总工程师审批后，将变更单附于组织设计、方案前，同时作归案保存。

①、设计变更由技术组负责标注在施工图上，项目技术负责人负责标注验证；标注内容包括：变更内容、变更号、标注人及标注时间；

②、设计单位提出的变更，设计单位签字后的原件由项目技术负责从负责接收，做好收文登记；由施工单位提出的变更，须经设计、监理和建设单位审核同意签字后才有效，做好发文登记；所有的设计变更必须登记在设计变更目录清单上；

③、接到设计变更必须在12小时内发放到有关人员，并进行受控登记；24小时内必须标注在施工图上。

6、工程内业资料的管理：

①、资料员负责收集、整理工程内业资料，并分类保管；

②、工程内业资料的填写必须工整、清晰；

③、工程内业资料填写要及时、真实、完整齐全，没有的项目要加斜杠给予明示；

④、工程内业资料要有填写人、填写日期，必要时要有审核和批准人；

⑤、如填写有误进行修改时，必须加盖校正章；

⑥、借阅工程内业资料，要办理借阅手续；

⑦、工程内业资料工程竣工验收后15天内移交给公司档案室，并办理移交手续。

第十一章主要技术经济指标

工程项目成本管理是根据工程项目特点，在施工过程中对项目成本组织预测、规划、考核、实施控制、分析等进行的一系列价格管理活动。工程项目成本控制是整个施工过程中的一个重要内容，它关系到施工项目是否盈利。在工程总价包死的情况下，成本越低，盈利越高。建议的成本控制方法：

　　1、工程项目成本控制是以项目为中心，分层管理，分级核算的承包和核算体系。工程成本主要由人工费、材料费、机械费、其他费用组成，将四费落实到经营劳资、材料、机械各部门，进行责任考核，并与质量、安全、工期指标挂钩，建立激励约束机制。

　　2、作好成本核算，工程开工前，按照施工图作好成本预算，分析出人工、材料、机械的含量，并与中标预算作好对比。制定人才机的成本目标，若人工费为清包，可一次包死，不在调整，此项支出为固定值。材料费节省的前提必须实行材料招投标，实行质优价廉，以投标材料价为限额，特殊材料高于投标价的可平衡于其他低价材料。实行有目的的控制成本。

　　3、工程竣工后，进行成本核算。作好竣工结算，调整可调的价差，在竣工总价的基础上，进行成本分析，作好竣工成本分析资料，为今后的工程提供参考依据。

1.做好事前控制：“先算后干，心中有数。”，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。尤其主要建材市场价格的大幅度波动时，在工程开工的初期就做好价差分析及时反映，对于我们日后的结算及个别工程的调概工作具有积极意义。另外，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价既保证投标的中标率又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。

对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料，通过诸如改变配合比、使用添加剂等技术手段来降低材料消耗费用。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，实行“货比三家”，选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商。运用统筹法，做好各生产要素配置。对周转材料和机械设备是购买还是租赁也要反复比较核算，根据当地租赁价格考虑运输、购买及租赁的性价比正确决策。　　

2.做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装各班组协调有序的作业。

机械设备和周转材料要合理调度，严格按施工总平面堆放保存，避免二次搬运和损耗浪费。同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。

另外，由于近年来建设单位及电网建设的要求，许多工程的工期被大幅度甚至是不合理地压缩，工程施工过程中无法按常规进行施工流水及有利于成本的科学管理，在这种情况下，公司职能部门及现场管理部门应提前预见、双管齐下做好成本控制：一方面对于此种工程应在工期确定后尽快进行项目核算，及时向投资方提出由于赶工而造成的增加费用预算；另一方面由现场项目部及时针对现场情况提出成本节约措施，尽可能顺畅地安排施工流水，不能因为工期而忽视效益，尽量做到在最不利的前提下合理节约。

　　3.事后控制。“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。工程竣工后GBT 151-2014标准下载，做好竣工总成本结算，根据结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。

三、综合考虑质量、工期与成本的关系

在整个工程运行的过程中，都要正确处理好质量、工期与成本的关系，努力提高资金使用效率，降低财务成本和管理成本。

　　质量控制以预防为主，适当增加质量预防费的支出，可以提高工程质量，杜绝事故的发生，其支出远小于因质量事故造成的损失，即可以获得很大的“隐性”效益。同样，正确处理工期与成本关系，寻找最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应比较保证工期所支付措施费与因工期延误造成的损失，孰轻孰重，反复权衡。这一点对于土建工程尤为重要。由于行业的特殊性，甲方往往在工程开工伊始，就单方面要求缩短工期。在此情况下应分清类别区别对待：对于区域电网设置合理、项目工程重要性有限的工程，应该首先做好沟通，据理力争保证合理工期及效益；对于关键性重要度很高的项目工程，应做好赶工成本预算及过程控制，在尽量完成任务的同时兼顾市场与效益。

　　在管理及成本上要精简机构，压缩科室冗员及附属单位人员，采取措施提高劳动效率，使在岗人员一专多能。

要建立明确有效的成本控制制度，推行标准化管理，激励机制和约束机制并举，把成本责任落实到各个岗位，落实到专人，应采取相应的奖罚措施，做到“责、权、利”相结合，使降低成本成为每一管理人员的自觉行动。

充分利用网络等现代化管理手段，实现信息传递的高效率。纪录的数据应有根有据，不会出现盲目用经验进行控制带来的失误，并能适时进行跟踪监控，对项目实施过程中的进度、完成工程量、材料消耗、人力安排进行直接控制，及时修正施工中发生的问题，减少成本管理中委托代理链过长带来的负面效应及成本信息损失和信息失真。

太行国际新城B区6号住宅楼平网防护施工方案　对于工程过程中提出合理建议避免浪费等对成本和工期控制有重大贡献的项目部及个人应合理考虑经济奖励。