施工组织设计下载简介

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0020 广州某灌注桩码头工程施工组织设计

（1）选好项目负责人和其它主要人员，组成一个业务素质好，能吃苦打硬杖的施工队伍。

（2）做好施工现场的准备工作。

千斤滩挡墙实施性施工方案2、在施工中自始至终严格执行合同条款

（1）服从指挥部指挥、执行监理工程师的指导。

（2）按合同要求、技术规范、图纸要求施工。

（3）及时报送各类报表，及时做好并提交各种资料。

（4）制定有关措施，保证工程质量和交通施工安全。

（5）有充足的施工人员和机械设备的投入。

（6）接受工程变更要求。

（7）严格执行合同中的有关期限的规定。

（8）信守合同中的决定价格。

第3节降本增效的控制措施

开展群众性的降本增效活动,加强成本管理和预控,确保优质、高效、按期完成本项目施工，使职工收入稳步增长，工程成本不出现亏损。

2.2项目经理部在局总部及发包人指导下，迅速建立以项目经理为中心的降本增效管理体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

3.1根据现场的施工条件和中标价，预测在正常情况下的工程可控成本，分析降本增效可行性和具体措施，确立降本增效的目标。

3.2项目经理应有效地发挥成本控制体系作用，积极寻求降低成本和提高作业效率的途径，组织编制项目施工预算，确定合理的项目计划目标成本。

3.3项目经理部对计划目标成本应实行逐级分解，并满足下列要求：

⑴按工程部位进行项目成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据；

⑵按成本项目进行成本分解,确定项目的人工费、材料费、船机费、其他直接费和间接成本的构成，为施工生产要素的成本核算提供依据。

3.4项目经理部应编制财务预算管理文件和目标成本控制措施表，并将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求落实到成本控制责任者，并对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改进。

4.强化项目过程成本控制

4.1项目经理部应坚持按照“增收节支、全面控制、责权利相结合”的原则，发挥约束和激励机制的作用，用目标管理方法、强化定额管理、推行施工任务单和限额领料单等管理办法，有效控制活劳动和物化劳动的消耗。

4.2项目经理部应选择先进的施工方案，合理地布置施工现场和工艺流程。

4.3项目经理部应加强费用管理，严格执行各项费用开支标准和范围。有效控制各项费用支出。

4.4项目经理部应加强施工调度管理，注意克服不合理的施工组织计划和调度可能造成的各种浪费和损失，实现生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，并重点做到以下几点工作：

4.4.1周密地进行施工部署,使各专业工种连续均衡施工；

4.4.2随时掌握施工作业进度变化及时差利用状况,健全施工例会制度，及时加强施工调度，搞好施工协调；

4.4.3合理配备主辅施工船机设备,明确划分使用范围和作业任务,提高其完好率和使用效率；

4.4.4合理确定劳动力、船机设备及各类物资的进、退场时间减少盲目调集而造成的窝工损失。

5.1本工程占用大型船机多，船机设备费用所占工程成本的比例大，提高作业效率、加快施工进度、缩短工期是减少船机费用、降低工程成本的关键。

5.2强化船机管理，合理调配船机设备，提高船机的利用率，加强对船机设备保养，定期检查，降低维修费用。保证船机设备始终处于良好状态。

5.3挑选思想素质好，责任心强、有经验的同志担任材料采购工作。要多跑市场，了解信息，要善于洽谈，善于比较，在价格上避免一人说了算，实行材价公开，在计量上采用多种方法，多人参加计量，真正采购到质优、价廉、量足的材料，材料进场后加强保管，进出库手续齐全、分工明确、责任到人。在施工中，严格按照施工图纸规范施工，用足量而不用过量，加强过剩材料的善后处理工作，真正做到工完料净场地清。

5.4依据进度计划，合理安排劳动力，分工明确，任务到人，流水作业，减少窝工，加强对工人的思想和业务培训，提高全员素质机操作技能，增强责任感，树立主人翁的思想，加强工日考核，奖罚分明，拉开档次。

5.5积极采用新工艺、新技术，开展群众性的提合理化建议活动，在施工中不断改进工艺，降低工程成本，提高作业效率。

5.6协助业主解决地方矛盾，协调好地方关系，做到少花钱多办事。施工前协调好各方关系，使现场施工不受或少受干扰，确保按计划组织施工。

6.完善项目成本核算制度

6.1项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在局主管部门的指导下，建立项目成本核算体制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。

6.2施工过程中项目成本的核算以每月为一核算期。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”原则。

6.3项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，并应进行比较分析。

6.4项目经理部应在跟踪核算分析的基础上，及时编制月度项目成本报告，上报局成本主管部门进行指导、检查和考核。

6.5项目经理部应在每月分部分项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额的基础上，实施成本预警制度，防止偏差积累而导致总成本目标失控；根据偏差原因制定改善成本控制的措施。

6.6公司和项目经理部财务管理系统将实施成本核算电算化，以便于实现成本快速反映，加强成本约束机制，提高核算管理水平。

7.实施成本分析与检查考核

7.1项目施工过程的成本分析目的在于指导后续施工的成本管理和控制，公司和项目经理部均应及时组织有关管理人员研究成本分析文件资料，沟通成本信息，增强成本意识，实施项目成本检查，对项目成本进行跟踪管理，并群策群力寻求改进成本的对策和途径。

7.2项目经理部在进行成本分析可采用下列方法：

7.2.1按照量价分离的原则,用对比分析影响成本节超的主要因素。包括：实际工程量与预算工程量的对比分析；实际消耗量与计划消耗量的对比分析；实际采用价格与计划价格的对比分析；各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析；

7.2.2在确定施工项目成本各因素对计划成本影响的程度时,可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。

7.3项目成本检查考核应逐级分层进行，并按照下列要求进行：

7.3.1公司对项目经理部成本管理检查考核每月进行一次,检查考核依据为项目责任目标成本和月度目标成本计划；

7.3.2项目经理部应以控制过程的检查考核为重点,控制过程的检查考核应与竣工考核相结合；

7.3.3各级成本管理检查考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系；

7.3.4项目成本管理检查考核的结果应形成文件,为奖罚责任人提供依据。

1.投标人计划用于本工程的自有主要机械设备：

2.计划为本工程新购置的船舶及机械设备：

3.计划为本工程租用的船舶及机械设备：

施工高峰期投入劳动力情况

广州xx电厂1000吨级脱硫配套码头

日期：二○○六年十月九日

附表7拟分包情况一览表

附表8　施工总平面布置图及临时用地表、施工总平面布置图

GB 51325-2018-T：煤焦化粗苯加工工程设计标准（无水印，带书签）2006年11月～2007年6月

2006年11月～2007年6月

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DB43／T 1314-2017标准下载2006年11月～2007年6月

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我公司同意招标人提供的招标文件（含技术规范书）的全部条款，无任何修改意见。无偏差。