施工组织设计下载简介

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4、周转材料投入计划表

主要周转材料投入计划表

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灰场施工方案8.4施工材料供应保证措施

1、材料供应制度保证措施

（2）项目部设立物资管理部，组织并挑选一批精通业务、会管理、善协调的业务骨干，负责招标工作范围内的物资供应全过程管理工作。

（3）物资管理部抓好供、管、用三个主要环节，实施物资供应全过程的优化管理，健全完善各项规章制度和管理办法。

（4）我方负责采购的主要材料，按物资采购控制程序选择供应商，并将选择的供应厂商的考察书面文件报请甲方、监理工程师确认，接受甲方和监理单位的检查和监督。

（5）我方负责采购的主材、辅材由物资管理部提供供应厂商的材料质量证明文件、产品合格证书或质量保证书。同时根据要求进行检验、复验、测试工作。

2、材料供应和管理保证措施

1）材料将运用条形码技术，对材料按树状结构进行编码，不仅确定了物资本身，而且也确定了所属类别，便于工程材料管理。

2）材料名称、数量、供应厂商、入库时间、领用量、库存情况等数据输入计算机，实现物资动态管理。

3）使用计算机技术，通过****把材料采购供应情况及时与业主、监理沟通，便于业主方及监理单位对工程物资供应方面的了解。

（2）材料供应和管理流程（见下图）

1）为使施工材料采购工作有序进行，采取集中统一的原则，根据施工进度计划，由物供部门编制《材料采购计划》统一向外订购，《材料采购计划》需经工程负责人（项目经理）批准。

2）编制的《材料采购计划》，明确填写工程项目、材料名称、型号规格、材质、数量、以及要求到货日期。对有特殊要求的材料还注明技术参数。避免在采购时与一般材料混淆。

3）主要材料（如原材料、半成品）的订购前，物供部门根据市场供应实际情况合理选择供应商。

4）材料的采购依据是《材料采购计划》，采购人员无权变更。当采购计划无法执行确需变更时，应征求设计、监理确认，重新编制《材料采购计划》，才能实施变更后的采购活动。

5）批量材料和主要材料的采购，严格依照《合同法》与供应商签订供应合同。

6）采购的材料均附有该材料（产品）的有效质量证明文件。

（4）施工材料的入库验收、保管

1）对进库验收合格的材料均作出明显的标识，标识内容为：名称、型号规格、材质、材料编码等内容。对尚未验收或验收发现不合格的材料，及时注明"待验"或"不合格品"标识，并放入待验区域或不合格品区域。

2）对原材料在验收过程中发现疑问时（例：原材料色标不清、质量保证书中的数量与到货数量不符、原材料中发现有局部减薄现象），物供部门负责对原材料进行复测。

3）对有防水要求的材料，全部进库房保管或加盖油布、垫高，杜绝雨水侵入。

4）各类材料的质量证名文件、复试报告等资料，按文件管理要求有专人保管存档。

5）材料到货情况、存放区域及时输入计算机。

1）施工班组需领用材料，均凭批准有效的施工任务单和开具的《材料领用单》限额领料。领用单上明确填写材料名称、型号规格、材质、数量，到有关仓库领料。

2）对无质量证明书的原材料严格控制发放，只有当工程急需，办理紧急放行手续申请经批准后方可放行。《紧急放行单》均由经过授权的人员批准。领用办理《紧急放行单》的原材料，要标有明显标识，便于跟踪。

3）材料领用后，保管员将实际领用情况输入计算机。

第九章施工现场总平面布置

9.1施工总平面布置描述

本工程的施工场地较为狭小，临时设施做如下计划安排。

1、项目办公设在场地东侧方向，采用二层活动房，设置现场办公和会议室。

2、钢筋加工场地，布置在南面地下室范围以外。

3、施工用水管路埋设：施工用水从水源点DN150管接头，采用DN75管分二路接至施工点。

4、供*线路架设：从业主指定*源点引出主线路，采用五芯*缆供*，支线路采用五芯*缆引至配**。

5、生活设施，拟采用在场外租用房*解决职工居住问题。

9.2施工总平面布置图

第十章保证成本目标的措施

10.1保证成本目标的措施

施工项目成本控制是企业成本管理的基础，项目经理部在对本项目施工过程进行成本控制时应遵循以下基本原则。

1、成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2、成本控制原则。成本管理是企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展，既不能疏漏又不能时紧时松应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3、责、权、利相结合的原则。要有效实现成本控制，必须按照经济责任制的要求和责‘权”利”相结合的原则进行成本控制。对管理人员进行成本目标分解，对班组进行成本核实。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

10.2项目成本控制的措施

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降价成本，增加收人两方面着手，确保项目成本目标的实现。

一、加强施工组织，控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费，按照“量、价”分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。

2、人工费控制主要从用工数量方面进行控制。第一根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例一般为4％～8％）一起包给施工员或班组，进行包干控制、第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员、第三对于技术含量较低的单位工程可分包给分包队伍．采取包干控制降低工费。

3、机械费控制。充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率在设备选型配套中注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。

二、加强项目管理，控制工程间接费成本

工程间接成本主要发生在项目管理开支、质量效益流失、工期效益流失、分包商索赔损失。控制工程间接成本的唯一办法是从以下几个方面加强管理：

2、强化质量管理避免不合格品的产生。不合格产品返工发生既浪费人工、材料、机械使用还影响企业的声誉。

3、控制工期。工期拖延造成项目自身的成本增加,业主还要罚款。相反，工期提前，项目自身的成本就会减少。

4、加强合同管理、避免分包商索赔

三、精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本

项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照施工组织设计原则，因事设职因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。

四、做好变更和签证工作，增加预算收入

五、用好政府调价文件，正确计算价差，及时办理结算。

随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，在工程建设活动中，价格变化对工程造价的影响，在工程结算时必须及时、客观、全面地予以考虑。采用调价系数和实际价格差价方法，通过价格调整是获取额外收人的重要途径之一。如果事先确定好调价公式中的各种价格指数及各种可变因素和不变因素的调价比重，则是一种潜在的、比较客观增加额外收人的方法。

成本控制关系到企业的经济效益项目要进行成本控制最关键的是要把成本控制贯穿施工全过程只有这样，企业才能有获取最大的利润的保证，才能在激烈的市场中立于不败之地。

第十一章施工总承包管理措施

本项目施工按招标文件规定，总承包方承担对业主指定分包的专业承包施工单位的总包管理责任。

1、施工总承包协调管理机构设置

为了加强对专业分包工程的管理协调，总承包工程管理小组对安排专业管理人员对由业主发包的专业分包工程进行专业对口施工管理。

根据施工总承包管理的要求，总承包方配置各专业管理负责人负责对专业分包项目实行管理、协调服务。

专业承包方按项目管理的要求配备专业施工负责人、技术负责人质检员、安全员、材料员等施工管理所必须配备的施工管理人员，保证施工期间管理人员在岗，做到管理到位、责任落实。

3、总承包协调管理内容

本工程是采取由业主直接公开招标形式选择专业承包单位。

（1）工程总承包方按总包合同要求积极配合业主单位，负责对本工程专业承包队伍的施工进度、质量、安全、文明施工等施工全过程的管理协调，并按总包合同约定范围搞好总包配合工作。

（2）专业承包商进场时由业主组织召开监理、总承包方、专业承包方四方人员参加的见面会。

（3）总包方向专业承包商介绍工地的治安保卫、工程进度、质量、安全文明等管理规定。

（4）根据总包合同要求总承包方向专业承包方提供的服务内容主要有：协调好总包与各专业承包商以及各专业承包商之间的关系、统筹协调专业承包单位的生产、生活临时设施，参加专业承包工程质量检查和竣工验收的工作。以总承包施工合同和三方协议为依据，专业承包单位向总承包方支付配合费，总承包人向专业承包商提供施工场地、垂直运输、脚手架，以及测量标高与轴线等，和施工用水、用*设施。并提供协调服务，对超出总承包与业主合同约定服务范围的，总承包人、专业承包人与业主三方签订“三方协议”若仍存在分岐双方服从业主监理裁决。

（6）本工程专业承包合同由业主与专业承包商签订，总包方参与专业分包合同的签订，合同订立过程总包方可向业主提供建议。由业主提供一套完整的合同副本以便按分包合同要求进行协调、管理与配合工作。

4、总承包与专业承包关系

总承包与专业承包关系的基本原则

根据建设部《建筑安装工程总分包实施办法》精神，贯彻谁发包谁负责的原则，结合本专业工程由业主直接发点的模式，发包（业主）与总包单位、专业承包单位都必须依照《建筑安装工程承包合同条例》的规定，签订工程专业承包合同，明确总包和专业承包工程项目。专业承包单位不得再将承包的工程项目转包给其他施工单位。专业承包单位施工的工程质量、工期、安全、消防、竣工交付使用后的保修等工作直接对业主负责，同时在质量、工期、安全、消防、成品保护、文明施工等接受总包单位统一管理和协调。

根据总包合同规定，总包方有协助业主对专业承包单位进行施工配合协调管理的权利和义务。协调总包与各专业承包工程以及各专业承包工程之间的关系。

⑵总包专业管理负责人岗位职责

负责本专业项目的施工管理，对施工进度、施工质量和施工安全进行全面监控。负责对本专业承包工程的协调、监督和管理提供服务。

6、总承包进度管理内容

⑴根据合同总工期要求，总包方负责编制项目施工总进度计划、单项工程进度计划，将计划下达给专业承包商，专业承包商应根据项目施工总进度计划要求编制本专业工程施工进度计划雷圳碧榕湾海景花园工程节能施工组织设计方案，报总承包和业主、监理确认后组织实施和控制。

⑵监督专业承包方严格执行专业承包合同约定的施工进度计划，并与项目总进度计划协调一致。根据工程进展对工程进度计划进行细化，总包专业管理负责人对专业承包的施工进度实行目标跟踪和监督管理，检查其实际完成和累计完成工作量，落实各专业承包单位对保证计划的执行情况、管理力量到位情况以及对劳力、材料、设备等资源配置情况进行检查，进行分析，及时采取有效的纠正和预防措施。

⑶一旦工期拖延，总包专业施工负责人应及时分析工期推迟原因，并要求分包方立即采取赶工措施，对施工进度计划及时调整。调整施工计划主要是抓住对总工期产生重要作用的关键工序。关键工序作业时间延长，势必导致施工工期拖后；关键工序作业时间缩短，某些非关键工序有可能升为关键工序，给施工穿插及衔接带来困难，对施工资源的投入提出新的要求，因此，要对施工计划进行调整。解决此类问题的方法是确定所有应调整的关键工序及其相关的非关键工序，重新确定各工序间的逻辑关系，绘制新的网络图，计算调整后的时间参数和总工期，确定新的关键线路。专业管理负责人应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。

⑷总包方应将专业承包工程进度纳入项目总进度管理控制中，专业承包方应按合同约定和总包项目部下达的进度计划，定期向总包沟通专业工程进度安排和完成情况以及下一步施工计划打算。

⑸在材料采购与施工的关系中，专业管理负责人必须做到：①掌握专业承包方设备材料运抵现场时间。②参加现场的材料设备检验。③施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。④采购变更对施工进度的影响实施重点控制。

⑹在施工计划运行中控制，当施工计划与实际运行计划不协调时，应对影响进度的施工问题的处理进行控制。

⑺装饰安装施工阶段，总包方要科学合理地安排好多工种的立体交叉作业硬质阻燃型塑料管（PVC）暗敷设施工工艺，及时协调好施工过程存在问题，为设备安装和调试提供更充足的时间和适当工作面。

要提高所有参加本工程项目施工的全体人员的质量意识，树立“百年大计、质量第一”的思想，树立对国家、对人民负责的高度责任感和事业心，把质量的优劣作为考核本工程项目的重要内容来对待。