国企工程项目管理手册，表格齐全！275页Word版可下载.doc下载简介：

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国企工程项目管理手册，表格齐全！275页Word版可下载.doc

非我方责任，经履约双方同意后对合同的条款进行重大变更而产生的额外费用。

因业主（监理）违约而造成合同解除所产生的额外费用。

业主未严格按约定支付资金

非我方责任而业主拒绝或延迟返还保函、保修金等。

北京某高校临水施工方案_secret业主未严格按约定交付设计图纸、技术资料、批复或答复请求。

非我方责任，业主（监理）指令调整原预定的施工方案、施工工艺、附加工程项目、增减工程量、变更分部分项工程内容、提高质量标准等。

由于设计变更、设计错误、错误的数据资料等造成工程修改、返工、停工、窝工等。

根据我方提议，经业主（监理）同意的设计变更。

业主未严格按约定交付施工场地、提供现场与市政交通的通道、接通水电、发布指令、批复请求、协调现场内各承包商之间的关系等。

工程地质与投标报价时业主提供的资料不符，需要特殊处理等。

非我方责任，业主（监理）指令调整原约定的施工进度、顺序、暂停施工、提供额外配合服务以及其它的施工干扰等。

由于业主（监理）错误指令对工程造成影响；业主（监理）在验收前提前使用工程已完成区段，保修期间非我方责任造成的质量问题。

根据我方提议，经业主（监理）同意而对施工方案、进度计划等进行变更而产生的额外费用。

合同约定或法律法规之外的额外的检查。

业主（监理）指定规格品牌的材料设备市场供应不足，或质量性能达不到标准。

业主未严格按约定的标准和方式提供设备材料。

非我方责任业主（监理）指令调换原约定的材料设备的品种、型号、质量等级、改变供应时间。

根据我方提议，经业主（监理）同意而对材料设备的标准、质量性能、供货方式等进行变更而产生的额外费用。

合同中约定的其他索赔事项。

索赔报告采取单项索赔的方式，并在合同约定的时效内提出，不得采取竣工结算时一揽子索赔的处理方式；索赔报告由项目预算合约部编制，经项目经理审核后提交业主（监理）；重大或复杂的索赔报告要报公司合约部审核后方可发出。

索赔价款的收取：索赔报告一经提交业主（监理），有关业务人员即可将索赔额纳入当月的工程量统计表中向业主（监理）报量，但应尽量避免因索赔额的争议而影响工程进度款的回收；如索赔的金额、工期被业主（监理）部分批准，若我方有充分依据认为不足以弥补损失时，一般可先收取被批复部分的金额，然后向业主（监理）提交继续索赔的书面报告。

结算按办理方式不同，可分为：按月结算、中间结算、年度结算和竣工结算。

一般工程均采用按月结算和竣工结算相结合的方式。

工期短的中小型单位工程，可采取竣工结算的方式。

工期超过一年，或建筑面积在三万平方米以上的单位工程，可根据承包合约采取中间结算的方式，随中间验收部位进行中间分段结算；或采取年度结算的方式，每年末对当年完成的工作量进行盘点，办理年度结算。

对业主（监理）每月结算的办理由项目预算合约部负责按合同约定的时间和方式向现场监理报送；

对主要分包每月结算的办理由项目预算合约部负责，由分包方按合同约定的时间和方式向项目经理部报送，经项目预算合约部审核、项目经理签字后办理；对主要分包的月进度款支付应凭项目经理部和分包办理的每月结算书。

竣工（中间）结算书应包括的内容：工程预算书、材料的暂估价差（参考价差、市场价差、业主（监理）指定材料设备价差）调价金额；中间批准的索赔报告和中间报送但因业主（监理）拖延而未批准的索赔报告；履约过程中业主（监理）承诺过或批准的各项费用；包干费、赶工措施费、工期奖罚、质量奖罚和按合同约定增减的其他费用；

对业主、分包的竣工（中间）结算由公司合约部组织项目经理部根据变更和索赔资料编制竣工（中间）结算书；

合同的解除是指合同没有履行或没有完全履行前就提前解除双方由合同确定的权利、义务和责任关系。双方协商一致，可以解除合同。

因不可抗力致使不能实现合同目的。

对方明确表示或者以自己的行为表明不履行主要义务。

经营状况严重恶化；转移财产、抽逃资金，以逃避债务。

与对方协商一致后签订合同解除协议。

合同的终止是指合同中所规定的当事人双方的权利、义务在客观上已经不存在；合同终止的两种情况如下：

合同终止后，由合约部填写《合同变更（终止）通知单》交行政部存档并发放。

《项目合同管理流程图》 附图十五

《与工程有关的要求评审记录》 BG—ZH—12（附于综合管理手册中）

《合同谈判纪要》 BG—XM—**

《合同交底记录》 BG—XM—*5

《合同变更评审》 BG—XM—**

《合同变更（终止）通知单》 BG—XM—*7

《合同评审会签单》 BG—XM—*8

《合同发放表》 BG—XM—*9

合 同 评 审 会 签 单

编号：BG—ZH—*8

与工程有关的要求评审记录

编号：BG—ZH—12

编号：续BG—ZH—12

注：1.表中“与工程有关文件的主要内容”应考虑评审项目摘要文件有关内容，便于评审。

2.对于特大型及大型总承包项目，由公司法定代表人在合同评审记录中签署最终意见，对于其他工程项目，不需要公司法定代表人签字。

3.此表仅用于业主合同的评审。

第十三章 项目成本管理

项目成本管理是对项目施工中所发生的成本费用进行预测、计划、控制、核算、考核及分析，以正确反映公司工程项目施工生产的经济成果，不断降低工程项目成本，提高公司经济效益。

1．项目经理部是项目成本控制中心，公司财务部是项目成本核算中心。

2．公司合约部是项目成本管理的主管部门，对项目成本管理进行监督和指导。

3．项目经理部承担部分市场风险，即项目在实施过程中，由于外部市场的变化（含政府政策变化）而导致钢筋、商品混凝土、水泥、木材总体采购价格变化超过一定幅度（+ %，根据项目实际情况和当时市场价格浮动情况在项目管理责任书中明确），由此产生的赢利或亏损不应由项目部承担，其它材料、机械、人工等因市场变化产生的风险由项目部承担。

*．项目经理部须承担管理风险，即在项目施工过程中，因项目经理部自身管理不当或决策失误而导致的项目成本的增加，应由项目经理部承担。

三、项目成本管理主要内容

2．项目成本计划的编制

3．项目成本控制的实施

公司合约部会同项目部根据项目实施方案在与业主正式合同签订后三个月内完成项目目标成本测算。

项目成本目标的测算依据为：

中标预算书（包括“决算书”）

工程所在地造价管理有关文件规定

项目经理部配合合约部编制以下测算表，确定项目成本目标

项目分包成本预测表：扩大劳务分包成本按照分包方案中规定的范围计算扩大劳务分包成本总价；专业分包成本按照分包方案中规定的范围参照中标预算书中的数量、单价、取费等因素综合测算。

项目材料成本预测表：按照中标预算书中的材料定额用量结合当季材料价格信息计算，其中暂估材料（设备）按照招标文件提供的暂估价计算（以后按实际采购将调整）,实际采购价与暂估价产生的价差不进行考核；主要材料（钢筋、商品砼）同时参考物资部提供的价格信息；周转材料使用费按照施工组织设计中的脚手架体系和模板体系以及投标承诺的质量、工期目标进行计算。

项目机械及措施费成本预测表：中、大型机械使用费按照施工组织设计中的大型机械使用方案参考物资部提供的租赁价格信息进行计算，中小型机械使用费和工具用具使用费暂时按照中标预算书中的数量计算，措施费参照投标预算书中的项目划分，根据施工组织设计以及以往的经验数据测算，原则上不突破投标报价金额。

项目现场管理费成本测算表：按照现场管理方案测算，项目经理部负责协助进行；其中管理人员工资由人力资源部提供指标；办公费、低值易耗品摊销费和固定资产折旧修理费由行政部、财务部提供指标。

项目目标成本测算汇总后，得出项目成本目标具体数值，经审核批准后，作为项目管理目标之一，在《项目管理目标责任书》中明确，具体规定见本手册第三章项目管理策划。

《项目产值、成本计划表》报合约部、财务部审核后执行。

项目成本计划的实施控制

项目经理部按照项目成本目标及项目成本计划，进行项目制造成本的有效控制。

项目经理部加强施工进度计划管理，避免因施工计划不周和调度不力，造成现场窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。

项目经理部加强物资采购管理，通过材料的合理计划、使用和控制，有效控制实际成本。

分包工程款支付遵循“以收定支、先收后支、不收不支”的原则，特殊情况需报法定代表人审批。

项目经理部加强施工技术方案的编制管理工作，施工方案的选择应进行同类技术方案成本比价的论证，优化各项施工方案。

项目经理部加强施工定额管理和施工任务单管理，控制实际成本。

项目经理部加强施工合同管理和施工索赔管理，及时进行索赔工作。

公司合约部、物资部、工程部、技术部等有关部门负责对项目经理部的相关业务工作进行监督和指导，加强项目的成本控制工作。

下列情况下可进行目标成本的调整：

金龙花园施工方案重大合同条款变更以及工程承包范围发生重大调整。

钢材、商品混凝土、水泥、木材总体采购价格较预计价格浮动超过一定幅度。

业主要求工期提前或由于业主原因导致工期延误超过30日历天。

上述情况发生后，由项目经理部提出变更要求并提供测算依据JGJ231-2021建筑施工承插型盘扣式钢管脚手架，报合约部审核后进行目标成本调整。

项目成本核算的对象一般按单位工程划分，并与项目管理责任目标成本的界定范围相一致。

项目成本核算坚持按施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则进行。