施工组织设计下载简介

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合福高铁路基工程地基处理施工方案

（1）先进性原则：以现代管理理论和国际标准化管理系统为指导，吸收借鉴国内外大型项目建设管理的先进经验和管理方法。

（2）一体化原则：依据铁道部《关于推进建设单位标准化管理工作的指导意见》、《关于推进铁路建设标准化管理的实施意见》,通过项目部的标准化管理，推动所有参建人员在深入贯彻国际标准化管理文件ISO9001（质量管理体系）、ISO14001（环境管理体系）、OHSAS18001（职业健康与安全管理体系）等标准化管理体系的基础上，建立起全过程、全方位、全覆盖的标准化管理体系，实现质量、安全、工期、投资效益、环境保护和技术创新“六位一体” 的管理要求。

（3）协同化原则：以项目部为龙头，通过项目部的标准化管理，推动、督促驻地指挥部及架子队单位加强管理工作标准化，形成参建中铁16局集团与中建铁路公司协同联动、和谐共赢的局面。

（4）精细化原则：从精细化管理“精、准、细、严”的要求出发，真正做到凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有据可查，凡事有章可循，保证目标明晰、过程可控、考核有据，实现合肥至福州铁路安徽段建设各项工作规范有序。

（5）信息化原则：运用信息化手段提高项目部的管理效率及建设水平DB52／T 1247-2017 超高粉煤灰掺量水工混凝土应用技术规范，实现建设过程管理工作信息化、规范化、制度化。

10.1.2.5 建立标准化管理体系组织机构

10.1.2.6 建立标准化管理运行保证体系,明确标准化管理职责

项目部依照标准化管理的内容及要求建立项目标准化管理运行保证体系。

（1）明确标准化管理职责

项目部自制度制定、人员配置、设备配置、过程安全质量控制、现场管理等环节指定相关部门具体负责落实，做到各单位在标准化管理体系运行过程职责明确，落实到位。

工程技术部主要落实技术管理、现场管理标准化控制工作，制定现场管理标准、现场施工作业指导书、关键工序实施细则等，制定定岗、定则、定人、定期、定点的检查制度。

综合管理部主要落实项目管理制度标准化，建立清晰的管理制度体系；完善人员配置的标准化，进行每项工作的定岗、定则、定人，建立追究制度、劳务用工日常管理。

物资设备部主要落实设备配置、材料管理的标准化管理工作，依据项目实际制定材料采购、设备配置标准化制度；进行各项材料采购、进场、使用及设备进场、使用、保养等工作的定岗、定则、定人，建立追究制度。

安全质量部主要负责过程控制的标准化，制定实施全过程管理的有关工作标准，加强过程控制动态机制的执行于检查监督，确保过程控制的实施效果。

计划财务部主要落实合同管理、成本管理、劳务用工合同管理、成本控制、财务管理管理等相关标准化管理工作。

中心试验室主要落实试验检测的标准化管理工作。依据试验职责、任务指定涵盖材料、半成品、成品的试验检测工作，进行各项工作的定岗、定则、定人、定期、定点明确，执行追究制度。

各分部标准化管理职能部门主要负责监督各作业架子队的实施情况。

作业架子队主要负责各自管段内的标准化管理与实施工作。依据各作业队工作内容提出标准化配置的人员、设备配置要求报经理部配备，依据工序内容进行各项工作的定岗、定则、定人、定期、定点明确，执行追究制度，贯彻项目部经理部制定所有规章制度，进行施工全过程的标准化控制。

（2）进行动态的标准化管理执行与检查，实行奖惩制度

10.1.3 标准化管理措施

10.1.3.1 强化标准化管理思想认识

项目经理部进场后立即邀请建设单位、铁道部专家及标准化管理专家对全员进行标准化管理的培训工作，培训结束后进行相应考核，合格后上岗，提高并强化全员的标准化管理思想认识。

10.1.3.2 完善管理制度标准化

10.1.3.2.1 管理制度标准化的要求

管理制度标准化的目标任务是，构建结构清晰、职责分明、内容稳定、体现“六位一体”管理要求，实施有规范、操作有程序、过程有控制、结果有考核的项目机构管理制度。

根据铁道部《铁路建设管理办法》等有关建设管理的规章、规范性文件以及《铁路建设项目管理指南（试行）》，结合建设项目实际，制订建设管理制度，并依据国家和铁道部、建设单位、地方政府的文件及时进行修订。管理制度明确管理目标，提出工作要求，细化工作程序，落实人员责任，完善考核制度。标准化管理制度的主要内容包括：技术管理制度、质量管理制度、安全管理制度、计财管理制度、综合管理制度。

10.1.3.2.2 技术管理制度

10.1.3.2.3 质量管理制度

质量管理制度是为确保工程的质量得到有效的控制而制定的一系列制度，主要包括材料、设备、构配件进场检验及存储管理、工程质量试验、样板引路、质量检查申报与签认、隐蔽工程检查、成品保护、质量事故报告和调查处理、质量回访保修等制度。

10.1.3.2.4 安全管理制度

10.1.3.2.5 计财管理制度

10.1.3.2.6 综合管理制度

10.1.3.2.7 制度宣贯与执行

10.1.3.3 实行人员配置标准化

10.1.3.3.1 人员配置标准化的要求

按照铁道部的有关规定、建设单位的要求及推行架子队的相关规定，按照扁平化管理要求规范为项目部、作业架子队、工班配齐管理、施工人员。明确项目部经理、副经理、总工程师、部门负责人、各专业工程师、作业队长、工班长及技术、施工、试验、测量、质检、安全、领工等各岗位在工程施工中的岗位职责、工作内容、工作方法、工作程序、工作要点，以及应掌握的专业知识和管理知识。

建立学习培训制度，定期组织管理、技术人员学习管理和业务知识；积极选派人员参加铁道部、铁路院校、公司组织的培训班，并结合项目特点，开展专业培训活动，切实提高管理、技术人员对标准化管理的认识和实施标准化的能力，提高管理、技术人员的业务素质能力。组织作业架子队工班作业工人进行技术、施工、安全、质量等技能培训，提高作业技能及安全防护意识。

10.1.3.3.2 机构设置的原则与要求

（1）项目部设置原则与要求

按投标承诺及时组建项目部。项目部设置以方便工作为原则，本项目项目部设置于资阳市。

项目部按建设单位要求设置相应机构，主要包括工程技术部、计划财务部、安全质量部、综合管理部、物资设备部、中心试验室、精测队。作业队实行架子队管理模式。

（2）作业架子队设置的原则与要求

按照铁道部关于积极倡导架子队管理模式和建设单位有关要求，积极开展架子队组织建设、队伍建设和管理建设工作，全面推行架子队用工管理模式。架子队按照“管理有效、监控有力、运作高效”的原则组建。

按照投标承诺和合同约定，设置符合规定设置及数量的架子队构成及组成人员名单，劳务用工计划等，主要组成人员未经建设单位审查同意不得更换。

施工现场所有劳务作业人员纳入架子队统一集中管理，由架子队按照施工组织统筹安排作业任务。班组劳务作业人员在领工员和工班长的带领下进行作业，每个工序和作业面有领工员、技术员、安全员、质检员跟班作业，确保工程项目的施工安全和质量。

10.1.3.3.3 明确项目部和作业架子队职责

依据机构设置形式、作业架子队管理范围等，按照标准化管理要求明确项目部和作业队职责。

职责明确包括项目部全体单位及相关责任人，主要有项目经理、副经理、总工程师、经理部各部门、各作业架子队。

10.1.3.3.4 人员配备

（1）项目部人员配备原则及要求

项目部参考《铁路建设管理办法》、建设单位要求的任职条件，配置项目部主要负责人、部室负责人及其他人员。在基本配备的基础上根据工程规模、工程进展阶段，实行专业调配。

根据人员管理培训要求，积极建立考核、培训、培养机制，促进工作人员的业务素质，加强企业文化建设、加强思想文化引导、加强反腐廉政建设、加强团队建设，实现“建一项工程、树一个样板、铸一个精品、带一支队伍”的目标。

项目部主要负责人和负责前期工作的技术人员必须及时到位，项目部其他人员在具备施工条件时必须全部到位。

根据投标承诺、参考铁道部有关规定，结合自身特点，配置的人员必须满足施工现场需要，项目经理、副经理、总工程师、各部门负责人及各专业工程师、管理人员已按要求配备到位。

项目部负责人、总工程师、部门负责人等主要工作人员，以及质量、安全、技术、财务、验工、计价等专业岗位人员均是公司正式职工。

项目部负责人、总工程师、财务负责人不随意调整，确实需要调整时必须符合任职条件并按规定程序任免，人员调整20天内报建设单位审批。在定员范围内调整技术、经济及管理人员，其数量及任职条件必须满足要求。

（2）作业架子队人员配备的原则与要求

架子队主要人员岗位要明确职责，落实责任。

架子队的队长、技术负责人、质检员、安全员、试验员、材料员、领工员、工班长等主要人员一般不得调整，需要调整时数量及任职条件需满足要求并报建设单位、监理单位核备。

领工员、工班长必须具备相应的组织能力和丰富的施工实践经验，数量应满足现场需要，以确保施工环节和过程不间断监督的需要。

架子队设置一个专职队长、一个技术负责人，技术、质量、安全、试验、材料五大关键人员以及领工员、工班长等主要人员。架子队队长、技术负责人，技术、质量、安全、试验、材料人员以及领工员、工班长等主要人员由公司正式职工担任，具有相应的作业技能，经过岗位培训合格后持证上岗。

作业工人根据承担的任务、工程进展等灵活配置。通过正式渠道进行聘用。普通技术工种必须由劳动部门培训考核，持本工种的《职业资格证书》，特殊工种按照国家有关规定进行专门的安全作业培训，并取得《特殊作业人员操作资格证书》后，方可上岗。

架子队负责人、主要成员符合有关规定及建设单位规定的任职条件。

10.1.3.3.5 人员培训及教育

人员的培训紧贴施工及管理实际，遵循专业对口、按需施教、学用一致、讲求实效的原则，坚持全员培训、紧缺人才有效培训、重点人才重点培训，做到需求与储备、当前与长远、普遍提高与重点培养、培训质量与办学效益相结合的原则。

积极建立学习培训制度，定期组织管理人员学习管理和业务知识，积极派人参加各种类型的培训班，开展专业培训活动，提高管理人员对标准化管理的认识和实施能力，提高业务素质；开展作业员工的普遍培训工作，提高作业层的技术、安全、质量知识。

制定全项目部的人员培训计划及政策性文件的制定，设定作业架子队的培训需求，负责组织上级布置的培训任务，负责对各作业架子队教育培训工作进行指导、监督、检查、考核。

作业架子队按照项目部的规定，结合实际情况制定本队的培训计划、落实人员、上报资料等工作，负责对作业层的培训指导、检查，负责本队人员的岗前培训、岗位培训等工作。

培训的形式主要有岗位培训和继续教育。岗位培训是人员培训的重点，内容包括整理理论、专业知识、能力培训等相关培训，岗位培训分岗前培训及在岗培训、适应性培训。

岗前培训的主要对象包括新上岗人员、任职前培训、技工岗前培训、特种作业人员岗前培训及持证、关键岗位管理、技术人员岗前培训。

在岗培训重点包括日常安全教育、法纪条规培训、岗位技能提高以及新技术、工艺、装备、材料的实施和应用培训。

适应性培训是根据工作需要，随时开展的各种培训工作。

培训的主要形式为短期培训。

施工员、质检员、安全员、材料员、试验员、测量员、机械员、预算员、统计员、计划员、劳资员、定额员、财会员等关键岗位人员上岗前必须经过培训且考试合格后取得上岗证方可上岗。

特殊工种必须进行专业安全教育和操作技能培训，考核合格后并取得特种作业证方可上岗。严格执行国家、铁道部、建设单位、地区对员工培训的有关规定，认真落实贯彻法律法规，适时组织项目部全体人员安全教育培训。安全教育培训实行三级安全教育制度。

各种参加过培训的人员由项目部建立登记和培训记录。

项目部认真履行人员培训制梁、结果的监督和检查，主要包括:针对性、合理性、完整性、真实性、时效性、准确性及计划落实。

项目部制定人员考评办法，考评范围为项目部全体人员，覆盖率为100%。全面考核德、能、勤、绩，注重考核工作实绩；坚持客观公正，实事求是，力求评价科学的考评原则。实行奖惩制度。

10.1.4 推行现场管理标准化

10.1.4.1 现场管理标准化的要求及主要内容

施工现场是各种建设要素的集合，是实施标准化管理的载体。现场管理是对现场资源进行有效整合以达到项目目标的动态创造性活动。现场管理标准化就是将现场管理工作内容具体化、定量化，把现场布置要求、检查内容和检查方法等转换为工作标准，实现文明施工，规范建设。

现场管理标准化的主要内容。依据《铁路建设项目现场管理规范》，结合本项目特点，建立文明工地建设工作标准；依据《铁路工程技术资料管理规程》建立内业资料管理工作标准；依据《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》制订建设项目劳务用工管理标准；根据《工地实验室建设标准》等规定制订试验室管理标准。

依据铁道部下发的现场管理规范标准指南，积极吸收其他项目的先进现场管理经验、成熟施工工艺，组织编制路基、桥梁工程施工作业指导书，通过样板工程对施工作业指导书进行优化，推行样板引路措施。

实行现场管理标准化的要求。熟悉工作标准，严格执行工作标准，依据工作标准进行现场管理。建立定人、定期、定岗、定责、定点的检查制度，定期召开现场管理分析会解决存在的问题；按劳务用工有关规定使用劳务，定期对劳务用工情况进行检查；组织对安全质量控制要点及各工点防范措施执行情况进行检查；按照现场工作标准和施工作业指导书组织施工，对不按现场工作标准和施工作业指导书施工的，追究责任。

10.1.4.2 现场管理标准化范围

10.1.4.3 文明标准项目部管理

文明标准项目部管理由项目经理负责，项目部综合管理部牵头实施，项目部的选择满足安全及便于管理的要求，项目部硬件设施满足“三室五小”要求，项目部标示标牌满足“七牌一图”要求。文明标准项目部建设完成后，报建设单位验收，积极参加建设单位组织的评比活动，持续改进，争创文明标准项目部。

10.1.4.4 文明标准工地管理

文明标准工地管理包括工地文明标准、施工运输道路文明标准、材料堆放与布置文明标准、施工现场机械是使用停放标准、现场文明工地标准等。文明标准工地管理的要求按照《标准化工地》的要求及建设单位要求执行。

10.1.4.5 现场工装设备管理

项目部结合实际情况按照投标承诺，配齐现场工装设备，满足施工质量、进度要求，强化对作业架子队工装设备的操作、检修、保养的监督检查，确保工装设备安全正常使用和有效利用。

所有使用的机械设备必须坚持“两定三包”制度，操作人员要做到“三好、四会”，及时准确填报各种记录，坚守岗位，确保机械正常运行。

10.1.4.6 物资管理

项目部物资设备部配备专人负责物资的计划、供应、点验、收发、保管、使用、节约和核算工作，严格按照物资进场验收流程把好物资进场关，认真填写物资使用情况登记表，实现物资使用的可追溯行，保证每件物资能查到工程使用部位、进场验收人、进场检测负责人、现场施工人等信息，确保物资使用各个环节的质量责任都落到实处。

10.1.4.7 现场作业管理

现场作业管理标准化本着“全面推进、积极实施、持续完善”的工作方针，密切结合单位实际，做好与现场安全管理、技术管理、质量管理、工作管理机制的衔接和融合，紧抓安全、质量两条线，实现对作业现场的全过程、全方位管理和控制。将现场标准化作业纳入到安全长效管理机制中，从实际出发，制定符合我单位实际的管理体制和工作体制，落实责任。

建立现场作业标准化工作管理制度，明确现场作业标准化的开展、检查、评估、考核等工作要求。

所有现场作业，均编制现场施工作业指导书，并在指导书的指导下开展工作。

建立现场作业标准化工作评估和持续改进的机制，定期对现场作业标准化工作及施工作业指导书执行情况进行统计、分析、评价，及时进行调整和完善。

现场作业标准化必须确保现场作业任务清楚、危险点清楚、作业程序清楚、安全措施清楚、安全责任清楚、人员到位、思想到位、措施到位、执行到位、监督到位。

10.1.4.8 职业健康安全管理

项目部建立职业健康安全体系，严格遵守《建设工程安全生产管理条例》和《GB/T28000职业健康安全管理体系》等标准体系，建立职业健康安全方针、策划实施和运行、检查和纠正措施、管理评审以及持续改进等模式。

项目部是职业健康安全体系的核心，要围绕风险预防的要求建立保证体系和管理制度，项目经理是现场职业健康安全的管理负责人，项目部安全质量部负责职业健康的实施工作。

10.1.4.9 内业资料管理

技术资料管理由项目经理负总责，项目部总工程师分管，工程部具体负责，安全质量部负责监督考核。

资料管理深入贯彻铁道部“三项治理”活动及“内业资料打假”的精神，严格执行设计和相关标准规范要求，强化管理，确保资料真实、及时、准确。

设置专人负责设计文件管理，建立设计文件台帐，定期清理作废设计文件，确认文件有效性后及时下发。

为有效防止资料作假，坚持执行质检资料与施工现场同步。

项目部实行资料管理考核制度，每月进行集中检查，依据结果给予相应的奖惩。

（3）竣工资料编制管理

建立合同管理制度，明确合同签订、履行、变更、索赔、解除、终止、争议解决以及控制、评价的内容，必须符合《中华人民共和国合同法》和《中华人民共和国建筑法》要求，项目部计划合同部负责对合同进行管理，明确专人负责。

10.1.5 实现过程控制标准化

10.1.5.1 过程控制标准化的内容及要求

过程控制标准化是将现场标准化管理贯穿于整个建设过程，通过标准化对建设实施全过程管理。过程管理标准化管理就是按照“六位一体”、建设单位制定的管理要求，将过程控制工作具体化、定量化，形成过程管理工作标准，按照工作标准实施过程管理。

过程控制标准化的主要内容。结合项目特点，建立管理的目标体系、责任体系、分级控制系统和评价评估体系，按照计划、组织、指挥、协调、控制等基本环节，将质量、安全、工期、效益、环境保护和技术创新分解细化为最佳匹配的实施目标，实现“六位一体”管理要求；完善项目质量管理体系和质量管理制度，按照创建精品工程的要求，完善项目质量控制标准；建立项目安全管理体系，按照实施安全工程的目标，制订安全生产管理标准；科学合理安排工期，按照精细管理的方法，建立工期管理标准；以主人翁的态度，建立征地拆迁、合同管理、施工图审核、变更设计、验工计价等工作标准，严格成本控制；按照建设环保铁路的要求，建立环保工程管理标准，加强环境保护管理；坚持科技创新，按照铁道部、建设单位的总体技术创新规划，建立项目技术创新工作标准。建立过程控制动态调整机制和应急预案，保证过程控制工作的实施效果。

过程控制标准化的要求。认真贯彻“六位一体”管理要求，以管理标准和工作标准作为实施管理工作的准则，以铁道部、建设单位的相关文件为基础，制定工作的流转程序，使工作人员熟悉掌握工作标准、工作程序，带头执行工作标准和程序，按照目标管理、分级管理、持续改进和闭环管理的方式，依据工作标准和程序实施管理，对施工过程实现有效控制。

10.1.5.2 过程控制标准化的范围

10.1.5.3 施工准备阶段

开工准备主要包括人力资源准备、技术及管理准备、现场准备等。

人力资源准备主要有组建项目部、劳动力组织、人力资源管理等；

技术及管理准备主要有施工技术调查、施工合同、设计文件的评审和管理、职责的分工、项目部内控制度的建立、施工组织设计的编制；

现场准备主要包括工程物资的采购和供应、施工设备的配备、检验试验的装置、交接桩与施工复测、现场“四通一平”和特殊条件施工、人员工程物资社工设备进场。

根据合同要求，组织作业架子队做好施工准备，符合开通条件时填写开工申请报告，报请监理工程师和项目管理结构批准，按规定日期开工。

10.1.5.4 工程施工阶段

首先明确质量控制目标，质量控制目标必须满足建设单位要求。

注重质量基础工作，规范质量教育，强化技术培训，做好计量试验工作，坚持标准化管理，完善内业管理；

强化现场质量检查，明确检查的重点及检查频率，新开工的工点一周内项目部必须组织检查，一月内进行一次重点抽查；严格填写检查记录，及时依据检查的问题进行处理，并做好处理记录；

及时实施质量评价工作；

严格执行工程质量考核制度。

明确安全目标，并满足建设单位要求。

注重安全保证基础工作，开展安全培训教育活动，强化安全技术交底，确保安全保障资金投入，严格事故报告处理程序，做好安全管理内业资料，强化安全生产检查，严格安全生产考核。

依据合同总工期要求，划分各节点工期及单位工程工期，分析确定重点工程工期。

成立保证工期的组织机构；

制定保证工期的经济措施；

详细制定各分项工程保证工期的技术措施；

实行各工序的协调措施；

制定特殊季节的工期保证措施；

制定并演练赶工应急预案；

进行定期的工期进展检查并及时调整相关措施。

根据中标合同价格、管理水平、实际情况组成成本控制机构，制定成本控制目标。目标应在确保安全、质量、工期的前提下，力争成本最小化。

以实事求是、科学、准确、经济、合理、可行的原则进行成本管理；

分析项目的主要特点，找到重大的控制因素，优化施工组织设计，提出成本控制的建议；

项目部定期进行成本控制考核，分阶段兑现约定，依据考核结果进行相应的调整。

明确控制目标，并满足建设单位要求，坚持“三同时”制度，施工过程中贯彻“预防为主、保护优先、施工和保护并重”的原则，将施工对环境的影响降到最低。

注重环境保护、水土保持基础工作；

加强施工现场环境监视和测量控制工作；

强化环保检查与评估工作。

依据项目特点、技术难点、关键技术等，引进对工程项目、企业有实用价值的创新技术与研究成果，通过适用性试验研究继续进行消化吸收并改进。

注重技术创新的管理基础工作；

10.1.5.5 工程收尾阶段

项目部全面负责工程竣工收尾工作，编制项目竣工计划，报建设单位及上级审批后实施。竣工计划主要包括：项目名称、收尾的具体内容、质量要求、收尾进度计划安排、竣工文件整理要求等；

项目完工后，项目部先行自行组织有关人员进行检查评定，合格后向建设单位提交工程竣工报告。项目竣工验收应符合有关法规规定，必须满足国家规定的竣工条件和验收要求。

竣工文件的归档整理、移交应符合有关标准、法规的规定。

项目编制竣工结算，建设单位审查，双方最终确认。

编制的依据主要包括：合同文件、竣工图纸和变更文件、技术核准资料、工程计价文件、工程量清单、取费标准及有关调价规定，经双方确认的签证和索赔资料。

在项目计划任务书及有关文件、项目总概算和单项综合概算书、设计图纸及说明、设计交底、图纸会审资料、合同文件、竣工结算书、变更文件、经济签证、设备材料调价文件及记录、竣工文件、相关资料财务决算及批复的基础上编制决算书，决算书应包括决算说明书、决算报表、造价分析资料表等。依据收集整理竣工决算依据、清理项目账务、债务和结算物资、填写竣工决算报告、编制决算说明书，报上级审查的程序实施。

制定项目回访和保修制度并纳入质量管理体系。

根据合同及有关规定，编制回访保修工作计划，应包括主管部门、执行单位、主要方式和内容等。

在项目结束后对项目的总体和各专业进行考核评价。

考核评价的定量指标应包括工期、质量、安全、成本、职业健康安全、环保工作等。

考核工作按照制定办法、建立考核组织、确定考核方案、实施考核工作、提出考核报告的程序进行。

项目管理结束后，组织按如下内容编制项目管理总结：

项目概况、组织机构、管理体系、管理控制程序、经济技术指标完成情况及考核评价、主要经验及问题处理、其他需要提供的资料。

项目管理总结及时归档保存。

10.1.6工厂化、机械化、专业化、信息管理化

10.1.6.1工厂化

认真贯彻“施工生产能工厂化的则工厂化，工厂能大则大，社会工厂能利用则利用”的原则DB37／T 5154-2019 中运量跨座式单轨交通系统施工及验收规范，针对成渝客专项目的特点对各专业工程规划工厂化实施内容。

对混凝土实行工厂化集中生产。

10.1.6.2机械化

机械设备按照 “先进性和适用性相结合，安全环保和实用新技术相结合，单项施工和整体配套施工相结合”的原则，分专业按工作面配备成套机械设备。

10.1.6.3专业化

深基坑开挖支护专项施工方案积极推进专业化架子队建设。对路基工程按专业化组织施工。分专业划分施工单元按工作面管理组建专业化架子队。