施工组织设计下载简介

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某广播电视中心工程高层施工组织设计

事中控制是指施工过程中的质量控制，是质量控制的关键，主要为: 完善工序质量控制，把影响工序质量的因素都纳入管理范围，及时 检查和审核质量统计分析资料和质量控制图表，抓住关键问题，进行处

理和解决。 参与分包商的各工序间的交接检查，参与隐蔽验收工作； 审核设计变更和图纸修改并发放给各分包商；

16.3.2.4.1.3 最终检验阶段

事后控制是指对施工成品进行质量评价。总承包商按规定的质量评 定标准和办法对分包完成的各项工程进行检查验收。

收集分包商提供的所有技术资料并检查审核SL 687-2014标准下载，确保资料的准确及完 整性。

16.3.2.4.2施工过程中的质量控制要求

以加强施工项目质量控制为主要目标，以人为核心，坚持“质量第 一，客户满意”，以预防为主，坚持质量标准的严格把关，一切用数据 说话；

质检人员在对分包质量监督过程中，从对质量的事后检查把关，转 向对质量的事前控制、事中控制。从对产品的质量检查转向对工作质量 的检查、对工序质量的检查、对中间产品的质量检查；

组织施工管理人员熟悉各分包商的施工部位及相关图纸，了解并审 核对应的施工方案，以做到在检查时心中有数；

加强对分包商的材料、设备质量管理力度，凡工程所用的材料及设 备必须符合国家、地方的规范或行业标准，任何分包商的材料、设备进 场必须提供相应的质量保证书，在有必要的情况下提供复试报告，同时 将不定期的抽检，以确保材料、设备的质量能达到相应的质量标准；

在施工过程中，将对分包商的施工顺序进行严格的检查，要求各单 位必须合理安排各自的施工顺序，并在施工中予以全面落实，当我们发 现违反施工顺序或不按图纸施工、不按方案施工、不照操作规程施工， 有关部门将无条件地制止下道工序的施工，督促其整改并进行复检，符 合标准后方能继续施工。

16.3.2.4.3其他一些质量控制要求

1、质量跟踪管理控制 总承包商根据工程特点对分包商制定切实可行的目标，并在工程施

工过程中进行跟踪检查，发现问题即立即下令整改，监督其整改过程， 在分包商的申请下进行复检，使所有问题解决在施工过程中，而不是发 现在事后，从而保证工程的质量。

2、施工计划的质量控制 总包在编制完工程的总进度计划后，要求分包依据总进度计划，依

自身的特点编写阶段性进度计划，月施工进度计划直至周、日进度计划， 对于部分关键工序甚至编制小时进度计划。施工中应以工程质量为最高 宗旨，如果工期和质量两者发生矛盾时，应把质量放在首位。工期必须 服从质量，没有质量的保证也就没有工期。

16.3.3 施工进度的管理

做为总承包商，我们将全面负责包括我们自身承担的施工项目、专 业承包商、独立承包商及市政单位之间的进度协调工作.施工总控制计划 将是详尽的，同时还将向业主与各分包商提供阶段性进度计划以做控制 进度的依据.所有这些计划将清楚表明各施工单位的工作内容，包括专业 设计的完成时间，主要设备材料的进场时间和工程施工安装的时间。作 为承包商我们在编制这些计划时将充分尊重工程师的意见，同时也将会 与各分承包商达成一致，尽可能地为他们安排较充裕的作业时间，具体

16.3.3.1 对分包商施工进度目标的确定

1、总目标的确定。作为总承包商在选择分包商时，应把施工进度作 为一个明确的目标在合同中予以确定，而这个目标的确定将以经监理、 甲方审批的总承包商之施工总进度计划来总体控制，总承包商必须考虑 各分包商之间的衔接，确定明确的开、竣工日期，同时在签定分包合同 时必须明确，且有相应措施予以制约。

2、阶段性目标的确定。在分包商进场后，分包商应提供其根据总目 标而制定的细化的施工总进度计划，交由总承包商进行审核。审核重点 是各工序完成时间及与其他分包商须穿插的施工日期，经过调整后，经

总包及分包共同确认后，总承包商将以此细化计划来编制月计划，即阶 段性计划，并报送监理单位审批，而分包商则根据月计划的进度要求全 面调配人、财、物完成当月的阶段性施工任务。

3、短期目标的确定。短期目标的确定由分包商根据经监理、甲方审 批确认的月施工进度计划编制，可以是旬计划亦可是周计划，在每旬或 每周开始前 2 天交总承包商处，由总承包商在分包商实施过程中进行监 控，并在每周或旬开始第一天对上周或旬的分包商完成情况作出周或旬 的评估报告交相应分包商及业主。

16.3.3.2 对分包商施工进度实施的管理

在总目标、阶段性目标、短期目标确定以后，总承包商必须对施工 进度的实施管理进行明确，其中总目标由总承包项目经理进行全面管理， 阶段性目标由分包商的项目经理全面管理，短期目标则由分包商的专业 工程师进行管理，以保证管理目标明确，管理范围明确，管理责任明确。

项目经理主要负责总目标的审定工作，常务项目副经理全面协调在 整个工程施工管理过程中的进度方面的矛盾，并监督阶段性目标计划的 实施。

分包商的项目经理主要负责阶段性目标的制定，审定短期目标计划， 并对阶段性目标计划的实施结果及过程编制评估报告，同时监督短期目 标计划的实施。

分包商的专业工程师主要负责阶段性、短期目标的实施工作，并对 短期目标计划的完成情况编制评估报告，监督每天的计划完成情况，及 时反馈有关计划实施过程中存在的问题。

作为总承包商只有通过以上三级管理模式，才能更好地对各分包商 进行全面的管理，并取得良好的效果。

16.3.3.3 对分包商施工进度计划的控制

在管理责任及范围、目标明确后，则无论是总承包商还是分包商必 须按要求无条件完成，逐级完成施工进度计划，从而确保施工总进度计 划的完成。

作为负责总包管理的工程部经理全权对业主负责，督促施工总进度 计划的落实和完成。根据下属管理人员所提交的月、周或旬的评估报告

及亲自观察到的情况，及时要求未按计划完成的分包商进行人、财、物 的调整，而分包商在无异议的情况下必须无条件执行，同时总承包商将 发函与业主及分包商备案。

当阶段性施工进度计划未按时完成，总包将给予相应的经济处罚直 至更换分包商。

对分包商施工进度计划的控制主要体现在对分包商人、财、物、工 作量、工作工序的总体控制来达到对分包商按时完成计划的控制，从而 落实总承包商对业主所作出的工期承诺。

16.3.3.4 对分包商施工进度的调整

1、总施工进度计划编制的合理性。总承包商在编制施工总进度计划 时，须对每个分项工程的开工期进行仔细考虑，应根据历史气候，工序 完成情况，前道工序的质量、供货时间等进行综合分析，留有一定的余 地即机动时间给分项工程，以在总进度计划里消除一些不可预见之因素。

2、分包商之阶段性计划的消化性。在阶段性计划中，由于不可预见 因素影响施工 2～3 天的时间内，各分包商应无条件在阶段性计划中予以 消化，不得因为在 3 天内的影响而提出工期的延误，而这亦将在分包合 同中予以明确。

3、总体调整的可行性。由于种种原因造成施工工期有较大拖延，则 总承包商就必须对施工总进度计划进行调整，这些调整尽量以原计划不 变的前提下在工序搭接、工作面提供、机械投入、劳动力增加方面进行 通盘考虑，编制调整后的施工总进度计划，并报监理、甲方批准后执行， 当不能按原工期完成则会有详细的评估报告同时提交监理和甲方单位。

16.3.4 施工安全的管理

作为总承包商，施工现场的安全将全权由总承包商负责，无论哪家 分包商出了问题，其责任则均由总承包商承担，对于本工程，在施工安 全方面，为确保安全目标的实现，我们除与各分包商签定安全合同和协 议外，还加强如下几个方面管理：

16.3.4.1 安全制度的管理

1、安全教育 任何分包商进入施工现场必须对所属之施工管理人员及施工人员在

总承包商参加的前提下进行全面教育，并对施工现场的一些特殊部位进 行详细交底，同时记录在案。而各工种则由分包商自行安排教育，并将 教育记录交总承包商处。

2、安全学习 在施工过程中，任何人必须参加每周一次的安全学习，并把学习的

内容、记录交总承包处备案。

3、安全交底 每个分项工程开始，必须进行安全交底，交底内容亦交总承包商处

4、安全例会 每周定期召开安全例会，由总承包商对全体现场施工人员进行集中

学习与培训，强调本周之安全重点。

16.3.4.2 安全设施的管理

对于施工现场的安全设施，总承包商每月全面检查一次，平时则随 时检查，对不符合要求的设施，及时向分包商提出并限时整改，在整改 前及整改中贴上禁用标志，如有分包上强行使用，则总包要求其停工直

16.3.4.3 安全检查的落实

总承包商在施工全过程中每月全面检查一次，每周专项检查一次， 每天有专人进行巡视检查，对检查结果每天、每周均有评估报告交由监 理及甲方，并对处罚进行明确。

16.3.4.4 安全生产的控制

总承包商在安全生产会上制定一套完整的安全生产管理制度，落实 安全生产责任，明确专门分管安全的人员，对各分包商进行控制检查， 对违反安全生产的人员所在的分包商严肃处理，进行罚款及通报，屡教 不改的则停止其施工，直至清退出场。

16.3.5 文明施工与环保管理

要求各分包商开工前，编制文明施工组织设计，有针对性地从现场 管理、环境保护、生活卫生等各方面进行阐述，着重阐明文明施工保证 体系、文明施工岗位责任制，该文件经总承包项目部审批后，作为分包

商文明施工的指导性文件；同时各分包商在开工前应将施工部位、材料、 设备及半成品堆放位置报总承包商，总承包商在对施工现场全面规划和 调整后划定场地，各分包商必须按规划要求堆放材料，做到堆码整齐。

总承包商每天派专人进行检查，每周组织一次安全文明施工检查， 检查内容为针对施工工作存在的安全隐患，违规作业、不文明施工等， 检查结果用书面形式交总承包之项目经理及业主有关人员。

16.3.6 合同管理

合同是项目组织的纽带，是争执解决的依据，我们对专业分包商的 合同管理原则是“信守合同、真诚合作”，严格按照合同管理工作程序 进行，具体表现在如下几个方面进行控制和管理：

1、合同实施的前导工作：做合同交底；建立合同管理工作程序；建 立文档系统；建立各种制度，如工程中的检查验收制度，文件的合同审 查制度，报告制度，行文制度等，它们融合在整个项目管理系统中；组 织进行合同评审和交底，清楚了解合同条款内容明确甲、乙双方权利、 责任、义务，保证所有的合同要求都能有计划地逐步实现。

2、合同的控制过程：主要为合同监督、合同跟踪、合同诊断和合同 变更管理，通过以上几个方面的过程控制，能切实落实所有合同的要求。

3、合同文档管理：合同文档管理即为信息管理，他不仅能为解决争 执提供依据，而且在整个项目管理中起着重要的作用，真实反映现场实 际情况，往往是业主和总承包商决策的重要资料，已是现代项目管理重 要的组成部分。

16.3.7 总分包的信函管理

各分包单位需请业主解决问题的各种工作来往函件，须先交总承包 方，经总包方有关人员审核同意后，盖上总包项目经理部公章，由总包 方送甲方。收至总包的信函，总包亦有文字立即答复分包。

16.4 施工中的相互配合措施

本着“业主至上”、“友好、诚信、互让、互利、互惠”、“大事 讲原则、小事讲风格”的原则，共同把工程做得最好。

DB15／T 1896-2020 单位消防安全评估标准16.4.1 工程内部总体配合措施

工程内部的配合主要是协调参与本工程的所有分包商合作关系，并 代分包商协调与业主、设计方、监理方及其他各施工分包商的合作关系。

协调好与业主的关系，通过良好的合作确保本工程承包合同全面履 行，其主要表现在：定期参与和召开与业主的联席会，讨论解决施工过 程中出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系；从施工角度及以往 的施工经验来为业主当一个好的参谋，实现业主以最少的投入产生最好 的效果；并在施工中为业主着想，满足业主提出的各种合理的要求；从 而建立起融洽的关系。

与本工程的设计单位进行友好协作，以获得设计方的大力支持，保 证工程能符合设计意图及国家有关规范、规定的质量要求。其主要表现 为：定期向设计方介绍施工情况及采用的施工工艺；在每个分部分项工 程施工前提交与设计方有关的施工方案或作业指导书，并听取设计方的 意见；交换我们对设计内容的意见，以我们丰富的施工经验进行施工以 达到最佳效果。

与本工程的监理单位紧密合作，在整个工程的质量控制上共同努力， 对施工全过程进行监督检查；同时我们将会把每个分部分项工程施工方 案或作业指导书提前交给监理方，并听取意见，得到确认；定期向监理 进行产值汇报；对施工过程中出现的重大变更进行汇报和磋商，监理方 在实施监理工作时，我们在坚持其独立性以外，将为其实施监理工作提 供必要的方便，尊重监理、配合监理把监理工作做好。

与各分包商将通过合同及协议明确我们与各分包方之间的责任，而 我们将以各种合同作为施工总承包管理的依据。对内部各分包商的协调 管理是总承包管理的重点和难点，在施工中，我们将提供审核计划内的 施工作业面给各施工分包商；合理安排各分包商的施工流水节拍；配备 相应的专业技术管理人员解决各专业分包商存在的技术、进度、质量问 题，特殊情况下直接指导各分包商施工；并通过定期召开的协调会解决 施工过程中所出现总分包间及分包与分包间的各种矛盾，以使整个工程

能顺利施工万科城1.1期人工挖孔墩施工方案，达到相应的各种指标。

16.4.2 工程阶段性的配合措施

16.4.2.1 土建施工前的配合措施