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EPC模式下造价咨询企业项目经理的造价管控与风险应对措施--基于实际案例的探讨（2020年6月）.pdf

细节三：该投标单位提供的“工作联系函”中注明的时间为2019年 7月的某一天，此时距其签订本EPC项目合同已经过了近800天，若 工期未延误，此时本项且应该处于结算阶段

细节四：争议发生后，发包人另聘请了一家造价咨询机构对原来的 招标控制价进行审核，造价咨询机构审核后意见为：招标控制价合 理合规

开元咨询KARON CDNSULTING0.引例：一个EPC项目造价纠纷案例的思考案例分析针对EPC承包人提出的调整合同价格诉求，发包人应如何应对？处理该问题的思路为如何？本项目合同价格能不能调问题问题解决思路：本项目合同签订过程是否合法合规，对合同价格进行调整是否合法合规本项目合同价格该不该调问题问题解决思路：本项目EPC合同是否符合EPC模式的风险分担原则如果非要调，哪些可以调？哪些不可以调？A.人工费？B.材料费？C.重新组价，按实结算？

本项目合同价格能不能调问题

本项目在招投标阶段未有投标人提出对招标人招标文件的质疑，招标与合同 签订过程合法合规，所签订的合同合法有效。若签订合同后在没有法律法 规、政策文件依据的前提下变更了合同的价款，应属于“订立背离合同实质性 内容的其他协议”的情形，台同时政府投资项目将面临审计风险。因此GB／T 37190-2018标准下载，不能够 调整。 甜理，扬售州家、集体绒出第三人用益：

（五）违反法律、行政法规的强制性规定

开元咨询O.引例：一个EPC项目造价纠纷案例的思考案例分析本项目合同价格该不该调问题EPC模式风险分担原则限赖内、按照发包人的想求（设计住供相险的设计文件以及精承包人提出的四种情况均不在合同中约定的变更合同价款范围之内因此发包人不应该对项目合同的总价进行调整基本设计指标或项目功能需求，台同价格不应进行调整

开元询KARONCDNSULTINC0.引例：一个EPC项自造价纠纷案例的思考案例分析进一步分析承包人“工作联系函”中所列“理由”的合理性1.招标控制价不是签约合同价，然而本项自承包人所报的价格（签约合同价）还比招标控制价低，然后在“工作联系函”中强调招标控制价的“不合理”一方面说明了承包人自投标时的“盲目性”，仍持有“低价中标，高价结算”的“传统创收思维：另一方面，在质疑招标控制价的同时，也是在质疑自身投标时的报价，与“搬起石头砸自己的脚”无异：2.所有法律的立法根本在于公平，承包人完全可以在投标阶段对发包人招标文件中给出的招标控制价与项目基本设计指标和功能需求进行对比，并在招标期间要求发包人给予澄清。也就是说，承包人本有“调整，合同价格的机会，但这种机会只存在于合同签订之前，一且合同前签订，再调整合同价格，或者合同中与价格调整相关的条款，就是违背了公开招标的公平性，违反了招标投标法的规定。更何况，承包人是在项目接近完工的时间提出调整价格的请求，更表明承包人不仅未在投标时进行充分的经济分析，在项自建设过程中也未能进行充分的预算分析，仍希望通过事后的据实结算实现“创收”。

开元咨询0.引例：一个EPC项目造价纠纷案例的思考案例总结发包人不能调因为违背招投标法的强制性规定发包人不该调因为违背EPC合同约定的风险分担原则

开元咨询KARONCDNSULTING0.引例：一个EPC项自造价纠纷案例的思考案例总结若非要调，如何调，调哪些？《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（建市规[2019]12号）第十五条：建设单位承担的风险主要包括：（一）主要工程材料、设备、人工价格与招标时期基期价相比，波动幅度超过合同约定幅度的部分：（二）因国家法律法规政策变化引起的合同价格变化：（三）不可预见的地质条件造成的工程费用和工期的变化：（四）因建设单位原因产生的工程费用和工期的变化：（五）不可抗力造成的工程费用和工期的变化。具体风险分担内容由双方在合同中约定。异常波动的人工、材料价格，依据相关政策文件（如环保督查引起材料价格异常上涨后主管部门发布的文件）、情势变更原则，征求相关主管部门的意见1.异常波动的情势变更难以把握，要高法核准，一般不用使用2.市级行政性文件难以构成法律支撑，是否被法院采信不确定？

EPC模式下承包人仍倾向于承担较少风险

DBB模式的风险分担规则与EPC项自中的工作

DBB模式的风险分担规则与EPC项自中的工作 责任划分不匹配，有于责权利对等的基本合同 原则。

EPC模式下设计院与施工单位各自为政

设计院与承包商各自为政，信息传递受阻， 合作关系难以形成，无法应对EPC项自中发包人 的项目建设需求。

EPC模式下仍未形成设计施工一体化思维

传统DBB模式下设计施工相分离的管理思维不 再适用于EPC项目

开元咨询KARONCONSULTING总体而言，现阶段EPC项目暴露出来的造价管控方面的问题源于对EPC项目与DBB项目间差异的不清晰，具体有：（1）EPC项目与传统DBB项目间风险分担的差异：（2）EPC项目与传统DBB项目间发包人所面临风险的差异：（3）EPC项目与传统DBB项目间投资管控思路的差异。为此，造价咨询企业项目经理在进行EPC项目投资管控实践时应首先厘清EPC项自与传统DBB项自在项风险分担、发包人风险管理、以及投资管控方面的差异，以形成EPC项自造价管控与风险应对的思路，从而在实践中能够为EPC项目发包人提供卓有成效的具体措施。.

开元咨询KARON CDNSULTINC1.EPC项自的风险分担特征引导设问：EPC的总价合同风险很大，如何合理分上篇担风险，避免项目风险分担方面的争议？造价咨询2.EPC项自发包人风险应对思路企业项目引导设问：EPC项中，发包人承担的成本风险大大减少，但采用这种较新的模式后还要面临哪些经理应该“新”的或“额外”的风险？又该如何应对？要知道的3.EPC项自中成本管控的思路引导设问：如何协调项目的的功能需求、建设标准、以及项目成本？

开元咨询KARONCONSULTING造价咨询企业项目经理要知道1.EPC项自的风险分担一风险主线、EPC特征之一EPC的总价合同风险很大，如何合理分担风险，避免项目风险分担方面的争议？

开元咨询KARON CONSUITINGL.EEPC项目的风险分担引例：A市某房建勘察设计采购施工总承包通用条款第14条合同总价和付款14.1合同8价和付款14.11合网8价本合限为总价合同，除积提第13条变更和合同价格的请整，以及合同中其宅相关填减金概的的定进行整外，合回价格不做调整。和案例该项目合同专用条款第14条合同总价和付款14.1合尚总价8付款14.1.1合间总价，合商价款由工程需整竞、工程设计费，建安工程资（含采编及值工）格成，本合为限定总价合网，除极据第13条变更和合得价格的调差，以及合限中其它程关增减金限的的定理行调器外，合网价格不做请整，

开元咨询KARON CDNSULTING1.EPC项目的风险分担相比于传统平行发包模式（DBB模式），EPC项目中发包人无需提供设计，只要其不改变项目需求目标，基本设计指标，事前约定的合同总价不应改变，即事前定价锁价EPC模式与DBB模式的对比分析对比要素DBB模式EPC模式EPC项目造价方面的风险大部分转移给了适用范围房屋建筑工程和土木规模较大的工业投资项承包人，当然高风险有高回报。工程，适用范围厂目，如石油、化工等引例中，承包人在决定参与投标、并接主要特点设计、采购、施工交EPC总承包商承担设计受招标控制价，同时进行了下浮就意味着愿由不同的承包商承担采购和施工任务意接受相关风险，且能够获取一定的经济收设计的难以发挥能充分发挥益。此外，这部分经济收益能够覆盖项目建主导作用设过程中出现的风险，或为控制风险而增加风险承担双方共同承担主要由承包商承担的额外成本。方式然而，引例中，承包人虽然承担了设计业主承担的风险较大风险较小工作，但设计和施工严重分离，还是DBB模式风险思维，各自为政，并没有进行限额设计和设承包商承担承担风险小承担大部分风险计优化，导致成本严重超标。的风险

开元咨询KARONCONSULTING1.EPC项自的风险分担EPC模式的风险分担法律法规变化项目外部风险市场原因造成的人工费、材料费、机械费的调整政府定价或政府指导价管理的原材料等价格的调整不可抗力风险因素设计变更项目内部风险工程量清单项特征描述不符工程量清单缺项工程量

.EPC项目的风险分担

引导设问：EPC的总价合同风险很大，如何合理分担风险，避免项目风 险分担方面的争议？ 答：如果EPC项的计价模式设置为总价包于，也应在合同中合理的设置风险分担 条款，不宜将所有风险转嫁于承包人。总价合同签订后，属事前定价锁价，后期定

引导设问：EPC的总价合同风险很大，如何合理分担风险，避免项目风

.EPC项自的风险分担

引导设问：EPC的总价合同风险很大，如何合理分担风险，避免项目风 险分担方面的争议？

答：如果EPC项目的计价模式设置为总价包干，也应在合同中合理的设置风险分担 条款，不宜将所有风险转嫁于承包人。总价合同签订后，属事前定价锁价，后期定 价不符合EPC模式的基本原则。 此外，项目经理还应尤其注意的是，EPC模式下，发包人可转移的风险 是存在边界的，为避免项自风险分担方面的争议，应区风险类别合理 安排分担方案。具体而言，政策、不可抗力风险不能转移，价格风险 适度转移（合同约定），设计、管理、施工、安全风险可以全面转 移，工程地质、常见灾害（如台州的台风）风险可以合同约定）。

.EPC项目的风险分担

原EPC模式下承包人仍倾向于承担较少风险

DBB模式的风险分担规则与EPC项自中的工作责 任划分不匹配，有樽于责权利对等的基本合同原则 修正策略： EPC项目中，承包人统筹负责项目的设计与施工 工作，应承担相关风险

.EPC项自的风险分担

相比于传统DBB模式，EPC项自的特征之一在于风险分担的规则发生 了根本改变。具体而言，发包人不再承相关设计、工程量清单等的 项目资料准确性以及大部分工程变更方面的风险。因此，相比于传统 DBB项目，EPC项目合同价格更为“固定”，施工过程中可以调整合 同价格，增加结算的因素更少。所以，明确EPC项目的风险分担规则 以项目风险为主线，将能够打通造价咨询企业项目经理在管控EPC项 目成本时的“任督二脉”，使其在提供咨询服务时不仅知其然，更能 知其所以然

开元咨询KARON CONSULTING造价咨询企业项目经理要知道2.EPC项自中发包人的新风险及应对一一EPC特征之二：需求主线EPC项目中，发包人承担的成本风险大大减少，但采用这种较新的模式后还要面临哪些“新”的或“额外”的风险？文该如何应对？

EPC项目中发包人的新风险及应对

EPC项自中，发包人将面临的额外风

风险一：传统发包模式投资管控思维引发的管理 风险二：发包人需求不明确引发的变更风险 风险三：限额设计与总价包干约束下的质量风险

EPC项目中发包人有哪些“额外”的风险？？ 风险一：传统发包模式投资管控思维引发的管理风险

传统发包模式，发包人提供详细的设计图纸与工程量清单，并对其 正确性负责，因此建设项目实施过程中往往存在较多的变更与签证。 若延续这种传统思维，将会让发包人在EPC项目中去承担本不应承担 的风险，造成发包人的投资失控。 如：引例中，若发包人持有传统发包模式的管控思路，对承包人提出的“工 作联系函”进行确认，并给予相应的补偿。不仅仅造成发包人的投资失控，更违 背了EPC模式的核心风险分担规则

基于EPC模式的风险分担特征，EPC项自应采用固定总价合同，用 总价包于的形式让承包人完成合同约定的各项工作。然而，这也只是 相对的，根据权责利对等的原则，发包人在EPC项目中也要给出关于 建设项目具体的需求、设置表、等基础数据，并要对其正确性负责。 尚若，发包人未能在EPC项目合同签署前，明确具体的需求以及基本 的设计指标。EPC项目承包人工作后势必会利用自身的信息优势“逆 向选择”，“建议”或“修正”发包人提供的基础数据，从而实现提 高合同价格的目的。

EPC项自中发包人有哪些“额外”的风险？？ 风险三：限额设计与总价包干约束下的质量风险

因为EPC项自中发包人提出的限额设计要求以及总价包干的合同形 式，承包人“低级中标高价结算”的策略执行空间被大幅度缩小。为 了实现收益，相比于传统发包模式，EPC模式下的“偷工减料、以次 充好、降低设计标准”的倾向要更为显著。虽然投资得到了控制，但 项目质量问题将会出现，

EPC项目中，造价咨询企业项目经理如何应对发包

人所要额外风险？ 措施一：应对传统发包模式投资管控思维引发的管理风险 一一学习并掌握EPC模式的风险分担规则 措施二：应对发包人需求不明确引发的变更风险 一一将发包人需求细化为具体的设计及经济指标 措施三：限额设计与总价包于约束下的质量风险 “注医插”插同对D 作进径医

施一：学习并掌握EPC模式的风险分担规则 相对于传统发包模式，EPC项目合同中的责权利关系已经发生改变，发 包人无需对施工图设计、工程量清单等EPC项目承包人的工作成果负责 因此，在项目经理对EPC项目进行管控时一定要转换思维，基于EPC项 自风险分担原则进行管控。 如：引例中，发包人不应接受承包人提出的“工作联系函”中的各项诉求

自中，造价咨询企业项自经理如何应对发包人所要额外风 ：将发包人需求细化为具体的设计及经济指标

完备的设计指标以及设计任务书能够避免EPC项目中发包人绝大部分的 投资失控风险。而如何将发包人的需求转化为可量化的设计指标，就 规避EPC项目投资失控风险关键工作

虽然不是一类风险，但造价咨询企业项自经理在进行EPC项目投资管控时也 应尤其注意，即EPC项目成本结余问题的处理

虽然不是一类风险，但造价咨询企业项自经理在进行EPC项目投资管控时也 应尤其注意，即EPC项目成本结余问题的处理。

措施一：在合同价格范围内的据实结算； 措施二：项目成本结余的分享； 措施三：对承包人合理化建议的奖励

开元咨询KARONCONSULTING造价咨询企业项目经理要知道3.EPC项自的投资控制一EPC特征之三：设计主线如何协调项目的功能需求、建设标准以及项目成本？

开元咨询KARONCDNSUETINO3.EPC项自的投资控制详细的设计文件与工程量清单计价文件是EPC承包人的工作责任，相应的风险（设计变更、缺项、量差、特征描述不符）也由其承担。因此，作为发包人的成本顾问，造价咨询企业项目经理需守住签约合同价，同时要求EPC承包人进行限额设计，并及时审核承包人每一阶段所提交的计价文件，要求其及时修正超额设计的情况。以设计为主线，承包人的设计、采购（供应链）能力是基础，把设计做好了，有供应链基础，自然有大的盈利空间。此外，承包人要把握好技术、经济两条主线做好设计，满足功能需求、建设标准、合同其他目标。同时，造价咨询企业项目经理要以建设目标、合同目标实现为目的管控设计、管控投资）EPC项目投资管控的核心在于以设计为主线

开元咨询KARON CONSULTING3.EPC项目的投资控制EPC模式的设计优化分类示例F→1.成本缩减型V个=（1）价值管理（VM）CJ的思考方法2.机能提高型V个=F个前文所述，目前普遍C对可研阶段有所忽视。FF个实则在项目前期的功能/成本3.复合型V个=决策和可研阶段应用cVM的思想对项目全过F个V:价值F：功能C:成本4.扩大成长型V个=程的影响最大。CT（2）决策阶段价/可行性研究阶段价值管理的应用工艺方常的选择项目价值合理的设电址达取必质先进适用提升项目价值合理的代设标准提升总界象近版村码产地近交通便利的地让坚持证选、安会W给出定量指荐业时间可行性研究中的价值营理项目决策中的价值管理

3.EPC项自的投资控制

引导设问：如何协调项目的功能需求、建设标准以及项目

答：由于设计工作交由承包人，发包人或造价咨询企业项目经理在事前交底的过 程中就必须强调限额设计的重要性，同时强调设计超标或超额不属于调整合同价 格的依据； 此外，还需要对设计工作进行监督与管理，以确保EPC承包人能够完全实现业 主对项目的需求； 更进一步，为进一步节省投资，还应重视对PC承包人设计优化的激励，必要 的成本节约风险对于实现PC项自中发承包双方的共赢，有诸多视益。但也应注 意的是，若要设置成本节约分享条款，需要在招标阶段就予以明确，切不可在合 同签署后通过补充协议的方式增加此类条款

EPC项目的方案设计必须是确定的，否则没有办法控制，业主及咨询方无 论是以设计、还是以合同形式均要明确建设自标、建设范围、功能需求 建设标准等。设计这部分还要下点功夫修改，另外还要增加投资管理内容

3.EPC项自的投资控制

EPC模式下设计院与施工单位各自为政

3.EPC项自的投资控制

相比于传统DBB模式，EPC项目的特征之三在于以设计为龙头，设计 与施工的有机以衔接。造价咨询企业项目经理应无其明确，要以设计 优化作为EPC项目成本管控的抓手与核心思路。以项目设计为主线， 将为造价咨询企业项且经理在管控EPC项目成本时“锦上添花”

开元咨询KARONCONSULTING下篇4.EPC项自的造价咨询造价咨询引导设问：在EPC项目中，造价咨询企业项目经理应做哪些具体的咨询工作？企业项目经理应该5.EPC模式造价咨询的“新蓝海”引导设问：EPC项目中，造价咨询企业项目经理还怎么做能够为其他参加方提供何种咨询服务

开元咨询下篇概要KARONCONSULTINO4.EPC项自的造价咨询一EPC特征之四：F限额主线EPC项自中设计工作从发包人转移至承包人，项自合同更为“固定”，因此造价咨询企业项目经理应围绕“限额”提供各类具体的造价咨询服务，为发包人“守住”签约合同价，实现发包人需求，提高项自价值。因此，以限额为主线，是项自经理在PC项自中提供各类造价咨询服务的“中心思想”5.EPC模式造价咨询的“新蓝海”一EPC特征之五：承包人需求造价咨询EPC项自中发包人的部分投资控制责任随着责、权、利的分配转移至承包人，如何在有限额以及固定合同总价的约束下实现经济利益，如何在投标时报出有利润空间同时有竞争力的价格就成为承包人参与EPC项目时的关切点因此，EPC项目中，承包人同样需求造价咨询

开元咨询KARONCONSULTING造价咨询企业项自经理要具体做的4.EPC项自的造价咨询一一EPC特征之四：限额主线在EPC项目中，造价咨询企业项目经理应做哪些具体的咨询工作？

EPC项目招标阶段造价咨询

EPC项目招标阶段造价咨询

案例三：WLC项目4、5#地块EPC项目

、委托人委要托咨询人为以下项日提供建设 ，项日名称：未来城项目4、5地块EPC招标前期咨询工作 2.服务内客：（1）招标文件商务条款编制：（2）招标文件设计任务书编制： 3）招标文件合前文件编制：（4）EPC招标描标价编制

4.EPC项自的造价咨询

招标控制价与合同文件编制是EPC项目第一个重要的投资控 制环节，同时也是EPC项自造价咨询工作的重中之重。咨询工作 的要点在于： 首先，招标控制价要兼顾业主的对项目的具体需求，同时还 要涵盖EPC项目承包人承担风险的利润，实现“松弛有度”： 其次，在编写EPC合同时，应明确EPC合同中的风险分担，切 不可沿用传统发包模式的风险分担思路。因此，在条款设置中要 正控与合同价格调整有关的条款，如变更、工程量偏差、清单缺 项、特征描述不符的责任归属；此外，要格外强调承包人的限额 设计责任，并在招标文件中明确应提出要求。 最后，结算方式时考虑采用签约合同价限定范围内的“据实 结算”，以尽可能的降低发包人的项自投资

EPC项目设计阶段造价咨询

4.EPC项自的造价咨询

EPC项目设计阶段造价咨询

4.EPC项自的造价咨询

PC项目中，造价咨询单位仍要对EPC承包人企业完成的 施工图进行预算的编审，其自的在于： 一方面检验承包人是否严格按照签约合同价限定的工程 造价进行限额设计： 另一方面在于为项自实施过程中的全过程投资控制明确 具体靶向，以更好的为发包人单位在签约合同价条件下降低 最终的项目结算价格。 除此之外，在EPC总承包人进行设计时，咨询公司还应 做好设计优化工作，协助承包人在满足发包人需求的前提下 降低项日预算。 当然，这其中的前提需要在合同中事先约定，施工图 预算不应超过签约合同价，且在项目工后据实结算。

开元咨询KARONCONSULTING4.EPC项目的造价咨询EPC项目全过程造价控制完成设计后，EPC项目进入到施工阶段，该阶段造价咨询公司案例六：儿NH广场EPC项日造价咨询服务的工作重点在于对建设项目造价进行全过程控制。与传统发包模式的项目类似，施工阶段发包人对造价管控有如下需求1、前期或本拉射：编制清单控制价：综制设计任务书，亿抵但不限于以下一、需求一：制定并落实资金计划内害，出相应的设计标准，建设标准、内密，技术要求等（金材料设备标准、选型、价格区间及三种以上品牌的确定等），配合委托人招标文件和完差合同画二、需求二：严格审核工程量及进度款务业款编制等2、过程成本控制、资询业务，本控制方案及质量保证指施的制定，配合担三、需求三：严格审核工程变更标清标，设计各翰疫的围纸会审及复预弃的编审，设计优化，安更、签证、室验的审核处理，进度产值审核，定质定价，资料管理，或本动态管理，指标分析及四、需求四：准确调整合同价格感本后评估，智定价、智值价、甲方分忘、甲供材的成本控制及资询，合同管理，配合险收、配合审计维置，政策资也等委托人方交办的所有成本管要工作，五、需求五：正确判定工程索赔

开元咨询KARON CONSULTING4.EPC项自的造价咨询EPC项目全过程造价控制需求一：制定并落实资金计划建设项目进入到施工阶段后，随着承包人施工工作的开展与案例六：JLNH广场EPC项目造价咨询服务健设项自成果的遂步成型，建设项自发包人应根据施工前制定的资金使用计划向承包人支付工程款。然而，鉴于施工过五、首期成本控制：编制清单控触价，维制设计任务书，包括促不愿于以下程中的建设项自本身以及所处外部环境的各种不确定性的存内密，提出相应的设计标准，建设标准，内密，技术要求等（含材剂设备标准、在，常常致使建设项自发包人事前编制的形象进度计划及资选型、价格区间及三种以上品牌的确定壁），配合委托人招标文件和完差合回商金使用计划无法按预期执行，造成投资失控。这就需要造价务务款编划等咨询工程师一方面要制定能够应对不确定性的资金使用计划2、过程或本控制、登询业务成本控制方案及质量保证指施的制定，配合报还要在建设过程中不断监控实际的进度情况以及建设项目工标标，设计各阶投的图送会事及想预算的编审，设计优化，变更，签证、家赠程量的完成情况，同事及时分析偏差出现的原因。其中造价的审核处理，进度产值审核，定质定价，资管理，或本动态管理，指标分析及咨询公司开展如下工作：成本后评估，暂定价、暂估价、甲方分存、里供材的感本控制及登询，合回管理，（1）编制资金使用计划：配合验政、配合审计维基，策资也等委托人方交办的所有成本管理工作，（2）合理确定实际投资费用的支出：（3）动态成本管理

EPC项目全过程造价控制

案例六：JLNH广场EPC项目造价咨询服务

4.EPC项自的造价咨询

需求二：严格审核工程量及进度款

造价咨询公司提供如下咨询服务： （1）现场巡检：监督设备、材料采购的品种规格是否与设计 与投标报价相符合： （2）现场收方：一方面，通过现场工程计量，审查是否存不 减量或降低标准的现象：另一方面，为发包人的支付提供 接参考依据：

EPC项目全过程造价控制

案例六：LNH广场EPC项目造价咨询服务

4.EPC项目的造价咨询

EPC项自全过程造价控制

4.EPC项自的造价咨询

除上述咨询业务之外，建立工程 款支付台账，进行投资偏差分析 与偏差控制：对施工阶段造价管 控工作行程的各类文档、文件进 行管理等常规咨询服务工作，也 是EPC项目中造价咨询工作的重要 组成部分

开元咨询KARON CONSILTING4.EPC项自的造价咨询EPC项目审计类案例五：X机场北物流组团片区道路及综合管廊EPC项目（一期/标段一）造价咨询、类托内容、投资额与期限对于政府投资的EPC项目而言，开展跟踪审计与结算提供服踪审计服务（含工程坡工结算审核服务）（二）投资租：本项目由乙方实踪限踪审计需分的投资额为268868002.00元审计，对于控制财政支出，提升财政资金利用效率，《投资额为施工合同会机，大写：高亿理佰能酷检任慧（者揭错纠弊，有着非常重要的作用。因此在EPC项目中定，以最终工程工结算送审全额为准）“跟审”与“结审”依然是造价咨询公司的主要业务（三）委托服务期限：20图明26至本项目跟路审计工作完成（含工程类型。峻工结算审模服务）案例七：FH家园二期安置房小区项目EPC承包一标段跟踪审计（一）委托内客，甲方委托乙方鸡因家限二期安置小区残目设计·维工点逐级一运盘项目员供展踪审计服务（含工程按工结算审核服务）（二）投资额：本项目由乙方实监服障审计部分的投资额为238000.858元，大写：武亿急任捌值万零照值伍检测题（暂定，以要托内容最终工程设工结算送审金额为准），

4.EPC项自的造价咨询

相比于传统的DBB项目，EPC项目中的设计工作从发包人转移至承包 人。因此，EPC项目合同更为“固定”，后期可调整合同价格的因素 相对较少。造价咨询企业项目经理应围绕“限额”提供各类具体的造 价咨询服务。一方面为发包人“守住”签约合同价，另一方面，在实 现发包人需求的基础上，通过低于签约合同价格的结算价途径提高 EPC项目价值。因此，以限额为主线，是项目经理在EPC项目中提供各 类造价咨询服务的“中心思想”

开元咨询KARONCONSULTING造价咨询企业项目经理要具体做的：5.EPC模式造价咨询的“新蓝海”一一EPC特征之五：承包人需求造价咨询EPC项目中，造价咨询企业项目经理还能够为其他参加方提供何种咨询服务？

开元咨询KARONCONSULTING5.EPC模式造价咨询的“新蓝海”案例：麦加轻轨项EPC项目案例概况沙特麦加轻轨项目全长18.25公里，其中桥梁13.36公里、路基4.71公里、车站九座。主要工程量有：正线路基土石方778万立方米，其中挖方352万立方米，填方426万立方米：防护工程10万立方米：桥梁承台墩身1357座、各类盖梁775片、各种预制染5709片：正线道床和铺轨38公单，其中无作轨道29公单，车辆段道床和铺轨18.7公单，道岔86组，房建14万平方米。此外还有给排水、低压配电、消防、沙漠空调、车辆段工艺设备等。中国铁建于2009年2月10日与沙特阿拉伯王国城乡事务部签署《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》，约定采用EPC+O&M总承包模式工计划施工时间约22个月，2010年11月13日开通运营，达到35%运能2011年5月完成所有调试，达到100%运能。合同总金额为66.50亿沙特里亚尔（约合17.7亿美元），按2010年9月30日的汇率，折合人民币120.70亿元。2010年10月25日，中铁建发布公告，称公司承建的沙特麦加轻轨项目预计将发生巨额亏损，亏损总额约为41.5亿元人民币。

开元咨询5.EPC模式造价咨询的“新蓝海案例：麦加轻轨项EPC项目案例分析PC项自中，承包商单位需要承担较多的风险，但由于中铁建未能在事前对该项目的风（2）投标报价阶段的风险进行详细的分析，同时在建设过中也疏于沙特麦加轻轨项具，投标时业主只有概念设计，中国铁建并没有针对对风险的管控，最终造成成本失控达到不口性的结合自身设计技术对该项自的概念设计做出评估，从而较为准确回的地步，对于中铁建而言，该国际EPC地估计总体工程量：也没有与设计要求结合起来认真分析业主提供的项目中主要面临了如下的风险。有关工程资料，以便预先发现设计与施工中可能出现的不利情况，从而采取相应的措施并反映在报价中。此外，在报价方面，中铁建也仅以国内建设的建设经验作为参考，给出了不合理的低价。对于麦加轻轨项目的争夺，夺标呼声最高的是沙持实力最强的铁路建设集团。当年为了获得麦加轻轨项自，该集团的报价高送27亿美元，而中国铁建当时的报价则排名该集团之后，标出厂22亿美元的报价。对沙特当地道路建设非常熟悉的本地公司报价都已经在27亿美元了，但是中国铁建公司却敢把报价压到17亿美元。上述知情人士告诉记者，中国铁建是根据国内广州轻轨的投标成本，来测算沙特轻轨项目的。

开元咨询5.EPC模式造价咨询的“新蓝海”案例：麦加轻轨项EPC项目（3）设计阶段的风险一一设计外包丧失主动权案例分析沙特麦加轻轨项自实行EPC+O&M总承包模式，本应从最初的项目设计到完EPC项目中，承包商单位需要承担较多成之后的项自运营与维护，由总承包商全权负责。但是在合同实施过程中的风险，但由于中铁建未能在事前对中铁建不仅没有把握到总承包商的主动权，反而很多职责被分解，受制于项自的风险进行详细的分析，同时在建人。在设计上，麦加轻轨项目土建采用美国标准，系统采用欧洲标准，设设过中也疏于对风险的管控，最终造成计分包商均是由业主指定的西方公司和当地公司，直接听令于业主，中铁成本失控达到不可挽回的地步。对于中建根本就没有设计权，这给士建和系统工程施工造成极大的被动，具体体铁建而言，该国际EPC项自中主要面临现在如下几个方面了如下的风险，1）丧失了设备采购商的选择权，将设计权分包给法国、德国、英国、印度等外国公司时，中国铁建已经失去了设备采购商的选择权，这就隐含着中国铁建在材料设备这块不仅不会有丰厚的利润，甚至有亏损的可能性。2）设计主动权掌握在外国公司手中，同时设计公司，直接听令于业主。这就为业主随意更改需求创造了条件，也带来了设计变更以及施工方案的变更，而变更也进一步的引起工期延误、投资失控及成本增加，加大项自管理的难度和风险。3）麦加轻轨项自的铁路设计并不是以中国的铁路标准来设定的，而是沙特业主自已指定了另一家国际性公司来操作的。“设计非常滞后，这就造成了后面的工期非常紧张。

案例：麦加轻轨项EPC项目

5.EPC模式造价咨询的”新蓝海

案例：麦加轻轨项EPC项目

案例：麦加轻轨项EPC项目

5.EPC模式造价咨询的“新蓝海

启示1：EPC项目的风险分担规则、刚性的合同价格，较 少的合同价格调整事项，EPC项目双方“一诺千金”； 启示2：EPC项目中，承包人更多的扮演了“业主”的角 色DB／T 47-2012标准下载，也需要进行“投资管控”； 启示3：“走出去”的国内承包人企业在参与国际EPC项 目需要专业的造价咨询。

案例：国内施工企业的竞标之路

5.EPC模式造价咨询的“新蓝海”

PC项自中，承包人企业更为需求设计优化方面的咨询 业务，原因在于如何在确保发包人需求实现的前提，尽 可能的降低合理建设成本，就成为承包人实现经济效益 的关键。因此EPC项目中，承包人企业更为需要造价咨 询公司提供的专业造价咨询服务

陕2012TJ 015 泡沫混凝土实心条板（GRS条板）5.EPC模式造价咨询的“新蓝海

EPC项自中发包人的部分投资控制责任随看责、权、利的分配转移至 承包人，如何在有限额以及固定合同总价的约束下实现经济利益，如 可在投标时报出有利润空间同时有竞争力的价格就成为承包人参与 EPC项目时的关切点。因此，EPC项目中，承包人同样需求造价咨询。