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工程项目成本管理精细化培训讲解（图文并茂）.pdf

工程项自精细化管理一成本管理

1.责任成本管理体系

工程项自精细化管理一成本管理

1.责任成本管理体系

GBT34567-2017标准下载工程项自精细化管理一成本管理

1.责任成本管理体系

1.责任成本管理体系

1.公司层面 成本管理部门主责必要工作事项8项，辅责27项。 2.项自部层面 工经部主责必要工作事项7项，辅责18项。

1.责任成本管理体系

1.责任成本管理体系

项目施工调查时，要做好相关成本 要素的调查，进行成本测算，编制成 本管控纲要。 《项目管理策划书》中应包含成本 策划的内容，作为项目成本管理的指 导性文件。

1.责任成本管理体系

工程项自精细化管理一成本管理

1.责任成本管理体系

工程项自精细化管理一成本管理

1.责任成本管理体系

项目成本控制及措施计划表

项目成本控制及措施计划表

1.责任成本管理体系

1.责任成本管理体系

项目部每季度，统计实际完成的工程数 量，按照子公司下达责任成本预算确定 的单价，编制责任成本验工计价表，上 报子公司审批，作为拨付项目资金的控 制依据。

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1.责任成本管理体系

■由项目经理组织； 责任成本核 项目部应按月或季度开展责任成本分析： 算和分析 是经济活动分析的重要组成部分。

工程项自精细化管理一成本管理

1.责任成本管理体系

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1.责任成本管理体系

工程项自精细化管理一成本管理

1.责任成本管理体系

子公司应按年度对项目责任成本进行 考核，作为项目年度绩效考核的重要 依据。项目竣工验收、竣工决算完成 后进行终期考核。 子公司对考核完成责任成本自标或目 标利润的项目部要及时予以兑现：对 未完成责任成本目标或目标利润的项 目部根据相关办法进行问责。

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>1.公司、子公司通过信息系统实现后台在线实时审批、 实时监控、实时预警等功能 >2.通过系统处理合同管理、方案预控、责任成本预算 验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算 核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作。 >3.以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、至 过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为，

? 必须上线项目： 1.2014年12月31日前，剩余工程产值大于合同 2015年成 总额10%以上的项目。 本管理信 息化要求 2.2015年7月31日后，不能竣工的项目。 其他项目：按精细化管理要求在系统外运行。 V[ 中国中铁成本管理信息系统V2.0全面上线。

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2.工程项目责任成本预算

2.工程项目责任成本算

子公司成立工作组，分管成本管理副总经理担任组长。 成本部牵头，工程、物设、成本、财会、人力等部门 各负责其责。

2.工程项目责任成本预算

2.工程项目责任成本预算

提供大小临时设施规划设计方案和详细数 量。 工期安排、资源（人力、机械设备、周转 材料等）配直和施工措施等方案 负责核定工程数量。 主持编制《项自主要材料消耗量限额表》。 确定并提供混凝土、砂浆等配合比。

2.工程项目责任成本预算

2.工程项自责任成本预算

项目部 作业队 1.招投标文件及施工承包合同； 2.按规定程序审核批准的实施性施工组织设计： 编制依据 3.按规定程序审核批准的责任成本工程数量： 4.按规定程序调查或测算确定的材料采购、设备 租赁和人工及劳务分包单价。

2.工程项自责任成本预算

项目部 作业队 1.项目经理部根据现场实际进行方案优化后的 实施性施工组织设计： 2：项目经理部审核确定的作业队责任范围内的 工程数量； 3.招标确定的实际的材料采购、设备租赁和劳 务分包单价。

2.工程项目责任成本算

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2.工程项目责任成本预算

2.工程项目责任成本预算

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2.工程项目责任成本预算

2.工程项目责任成本预算

工程项自精细化管理一成本管

2.工程项目责任成本算

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3.分包合同及量价管控

3.分包合同及量价管控

3.分包合同及量价管控

3.分包合同及量价管控

3.分包合同及量价管控

工程项自精细化管理一成本管理

3.分包合同及量价管控

3.分包合同及量价管控

3.分包合同及量价管控

3.分包合同及量价管控

3.分包合同及量价管控

（2014）174号

3.分包合同及量价管控

《工程项目劳务分包指导价及限价管理办法一司成

3.分包合同及量价管控

>名称：《劳务分包指导价及限价管理办法》 >文号：司成【2014] 1174号

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3.分包合同及量价管控

公司制定劳务分包指导价，用于指导子公司及专业分公司 制订劳务分包限价。 子公司应制订具体项自的劳务分包限价，限价是项自劳务分 包的单价上限，不得突破。 项自部严格执行上级单位劳务分包限价，因特殊原因须突 破劳务分包限价的，应按规定程序报子公司审批后执行。 对于公司组建项自经理部或子公司代局指的项，由公司 组织编制和下达劳务分包限价，各参建子公司执行。

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3.分包合同及量价管控

遵循“简单、易懂、好操作”的指导思 想，结合现场分包模式、劳务分包合同 清单，做到分包条目简明，方便合同签 订、收方结算、成本控制

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3.分包合同及量价管控

公司内部标准相对统一，即：统一 子目编号、项目名称、指导价格 费用组成、计量规则和工作内容

3.分包合同及量价管控

公司劳务分包指导价分地区编制； 子公司劳务分包限价针对工程项自分别 编制

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3.分包合同及量价管控

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3.分包合同及量价管控

价分析表REC工程项自精细化管理一成本管理3.分包合同及量价管控中国中铁单价分析表单价名称申报序号测算单价单位名称测算地区测算产量工作内容计量规则费用组成施工组织序号项目名称单位 消耗量单价合价备注一人工1

3.分包合同及量价管控

劳务分包限价超指导价审批申请表

3.分包合同及量价管控

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3.分包合同及量价管控

3.分包合同及量价管控

>名称：《工程项目劳务分包指导价》 >文号：司成【2014] 1173号

3.分包合同及量价管控

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3.分包合同及量价管控

劳务分包指导价编制说明

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3.分包合同及量价管控

指导价费用组成说明（以铁路为例）

工程项自精细化管理一成本管理3.分包合同及量价管控中国中铁指导价费用组成说明（以铁路为例）新编总公工程项目或司编费用组成计量规则工作内容号号费用名称按现场实际完成搭拆脚手架，测量,开挖，通风，防尘洞身开挖TSDTSD（VI级）设单价包含（除超前地质的（设计内的）出碴（含运距1Km内），修整，排劳务04020402计开挖断面子新面方计算（超、水.照明.材料运输（含运距200米001001预报外的）全部费用分包欠挖数量不予计内），三管两线安拆及维护，安全≤90m2算）指导文明施工等全部工作内容价及单价包含除砼、钢筋、限价精扎螺纹钢、波纹管、PVC管、锚具、支座、TQHTQH砼浇注现浇支架搭安拆/挂篮安玉浆用水泥、预压砂袋按设计内实际完悬浇箱梁混预埋件、钢绞线、定型成的合格数量（附拆、移位,预压,临时设施施作及03090309凝土(挂篮)020020现场安全文明施工等所有工序的模板、支架、挂篮的材属工不计算）全部内容科费以及起吊设备、泵车机械费以外的全部费用

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3.分包合同及量价管控

主要材料损耗率控制系数

3.分包合同及量价管控

>名称：《工程项目劳务分包计量管控办法》

>名称：《工程项自劳务分包计量管控办法》 >文号：司成【2014】181号

3.分包合同及量价管控

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3.分包合同及量价管控

编制劳务分包计量报表并建立协作队伍计量费用 汇总台帐，负责合同外费用、中期计量和未次结 算报子公司审批

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3.分包合同及量价管控

做好收方记录，提供收方数量并建立管理台 帐；提供协作队伍在工程技术方面应扣款明 细表、分工号主要物资需用数量明细表，会 签劳务分包计量表

3.分包合同及量价管控

提供劳务分包计量应扣统供材料、统供设 备使用费、水、电等费用扣款清单，会签 劳务分包计量表

3.分包合同及量价管控

工程项自精细化管理一成本管理

3.分包合同及量价管控

及时清扣质量保证金，代扣代缴各种税费，并建立 台帐：提出劳务分包计量支付申请，严格按子公司 审批进行支付，禁止资金超付

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3.分包合同及量价管控

3.分包合同及量价管控

工程项自精细化管理一成本管理

3.分包合同及量价管控

3.分包合同及量价管控

工程项自精细化管理一成本管理

3.分包合同及量价管控

工程项自精细化管理一成本管理

3.分包合同及量价管控

工程项自精细化管理一成本管理

3.分包合同及量价管控

工程项自精细化管理一成本管理

3.分包合同及量价管控

应根据劳务分包计量管控台帐，按季 对项自部劳务分包计量情况进行汇总 分析，对存在的问题提出整改措施和处 罚意见，并在全子公司通报。 ◆每半年对项目部劳务分包计量情况进 行一次检查，对存在的问题提出整改措 施和处罚意见，并在全子公司通报。

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3.分包合同及量价管控

监管对象：子公司、项目部 监管内容：子公司劳务分包计量管控情况、 质自劳务分包计量热行情况 ◆监管方式：在线巡查、子公司对口检查、项 目成本管理督导、劳务分包计量抽查 ◆发现问题处理： 1.对检查发现的问题提出处罚意见，在全公 司进行通报，并跟踪落实整改。

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3.分包合同及量价管控

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4.工程项目责任成本核算

4.工程项自责任成本核算

>1．核算分析：作业队每月一次；项目部每 李度至少一次：子公司每季度一次：公司每 半年一次。 >2．实行责任成本报告制度：《作业队责任 成本报告》、《项目部成本核算分析报告》、 《子公司工程项自成本核算统计分析报告》、 《公司工程项自成本核算统计分析报告》

4.工程项自责任成本核算

凡是当期应当负担的成本费用， 不论款项是否收付，都归集为当期 的成本费用。凡是不属于当期的成 本费用，即使款项已经收付，都不 能归集为当期的成本费用。

4.工程项目责任成本核算

责任成本、实际成本要与同期 项目确认收入进行配比。即项 目确认收入、责任成本、实际 成本计算和归集范围要一致。

4.工程项目责任成本核算

以作业队为基本核算单元，以 现场收方、材料盘点等各类基 础数据为依据，正确划分各类 成本费用界限和分类归集，做 到数据真实，严禁人为调节收 入或成本。

4.工程项目责任成本核算

凡是存在已完未验或超验情况 的，在成本核算时，必须列明 已完未验或超验的具体细自和 金额，统计已完未验部分的成 本、核算已完未验部分的盈号亏

4.工程项自责任成本核算

4.工程项目责任成本核算

4.工程项目责任成本核算

4.工程项目责任成本核算

4.工程项目责任成本核算

4.工程项自责任成本核算

4.工程项自责任成本核算

4.工程项目责任成本核算

统计汇总《子公司工程项目成本核算统计分析 报告》数据，对各子公司及不同工程类别的项 自盈亏额、盈亏率及资金上交完成情况以及已 完未验和超验情况等进行对比分析。 编制《公司工程项目成本核算统计分析报告》 每季度向总公司报送《项目成本管理情况信息 表》

4.工程项责任成本核算

4.工程项自责任成本核算

统计汇总《项目部成本核算分析报告》数据，分析项 自部项自盈亏、责任成本节超、自标利润完成情况以 公司 及已完未验和超验情况等。 对项目盈亏、直接费盈亏、责任成本节超异常的项目 子公司 ，制定整改措施，督促项目部限期整改并验收。 项目部 编制《子公司工程项成本核算统计分析报告》。 作业队 每季度向公司报送《项目成本管理情况信息表》。

4.工程项责任成本核算

4.工程项目责任成本核算

按月对作业队的工程数量、主要材 料（含砼）及拌和站原材料节超情 况进行分析，须进行本期和开累应 耗和实耗的对比分析。

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4.工程项自责任成本核算

名词解释 基本原则 分工职责 成本核算 成本分析 核算监管

分析《子公司工程项目成本核算统计分析报告》 对各子公司、各板块进行横向比较和通报，对异常 项目的劳务分包、统供材料、统供设备及现场管理 费进行分析，并将分析情况抄送相关对口部门进行 监管。同时督办子公司分析原因，制定整改措施， 落实整改。 对子公司对口检查，分别对劳务分包、统供材料、 统供机械、临时工程和现场管理费责任成本节超及 项目盈亏情况进行对口检查，并进行评价，同时， 对管控存在的问题提出限期整改要求。

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4.工程项自责任成本核算

名词解释 基本原则 分工职责 成本核算 成本分析 核算监管

研究《项目部成本核算分析报告》，对项目盈亏和责 主成本节超异常的项目，通过项目确认收入、责任成 本和实际成本的对比，分析劳务分包、统供材料、统 供设备、临时工程和现场管理费用等方面的盈亏情况 责令项目部分析原因、制定措施、限期整改，并跟 踪落实整改情况。 进行项目（成本）管理督导（督察），成本管理部门 物资设备部门和财务会计部门要分别对劳务分包、 统供材料、统供设备、临时工程和现场管理费责任成 本节超及盈亏管控情况进行对口检查，出现亏损或超 耗的，责令项目部分析原因，制定措施，督促项目部 限期整改落实并验收。

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5.施工合同管理办法

分管合同成本的副总经理负责施工合同管理工作 成本管理部是施工承包合同专业管理部门 1经营开发部门、工程、安质、科技、物设、财会、法律、审计、监 察等部门配合

1.成本管理部 制定施工合同管理制度 帮助、指导、监督下级单位施工合同管理 参与重大项目的施工合同评审 进行施工合同交底，审核施工合同的变更和解除 指导、参与工程索赔 发生合同纠纷时，参与处理业务范围内的纠纷 建立施工合同管理台帐，向上级报送报表。

参与施工合同评审、谈判和签订工作 会同公司对参建项自分部进行施工合同交底 研究施工合同，分析合同风险，制定风险应对措施 制订索赔推进计划 评审、洽商变更施工合同，报公司签订 牵头进行工程索赔 牵头处理施工合同纠纷 建立健全施工合同管理台账，并按规定报送相关报表

参与施工合同评审、谈判和签订工作； 对作业层进行施工合同交底； 研究施工合同，分析合同风险，制定风险应对措施 制订索赔推进计划； 评审、洽商变更施工合同，报公司（子公司）签订； 实施工程索赔； 处理施工合同纠纷； 建立健全合同管理台账，并按规定报送相关报表。

一、施工合同评审 由经营部门牵头组织，成本、工程、安质、科技、财会、物设、人 力、法律等部门参加，对投标项目进行风险评估，对中标项目进行合同 评审。

由经营部门牵头组织，成本、工程、安质、科技、财会、物设、人 力、法律等部门参加，对投标项目进行风险评估，对中标项目进行合同 评审。 二、施工合同订立 施工合同均以书面形式表达，并尽可能采用建设主管部发布的合 同范本。专用条款部分，要做到内容完整，文字准确，表达严密，权利 和义务明确，责任分明

施工合同均以书面形式表达，并尽可能采用建设主管部门发布的合 同范本。专用条款部分，要做到内容完整，文字准确，表达严密，权利 和义务明确，责任分明

经营开发部门应当在项自中标后/日内向公司有关部门进行营销交底 ◆成本管理部在施工合同签订后30日内，向公司项目经理部、参建项目 分部进行施工合同交底； 项分部适时对作业层进行施工合同相关内容交底

项目基本情况（主要技术标准，主要工程数量，合同工期，承包方 式，合同总价，建设、设计、监理单位情况等）； 工程质量及安全标准； 材料供应方式； 交底 承包人和发包人的权利与义务； 主要 双方违约事项及责任的约定；合同价款组成及调整，包括对工程 内容 量清单及报价编制说明；验工计价及工程价款拨付、竣工验收及竣 工结算； 合同变更及索赔； 合同主要风险及对策； 投标承诺、项目背景、公共关系等 △各级施工合同交底应按精细化文件要求做好书面《施工承包合同交底记录》

1.合同行： 施工合同订立后，应严格兑现合同承诺，配足人员和机械设备；严格履 行合同义务，按合同约定的安全、质量、工期目标完成工程项目，树立良 好的社会形象。 对方不履行合同或不完全履行合同，应采取必要措施防止损失扩大，同 时应及时提示、催促对方继续履行合同，并注意收集、保全有关证据，按 合同规定向对方提出索赔要求。 ◆我方履行合同出现困难时，应采取有效的补救措施，书面函告对方，提 出处理意见，尽力挽回或减少损失。

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2.施工合同变更和解除 当我方提出变更或解除合同时：项自经理部事前应以书面形式报告公司 提出变更或解除合同的理由、依据，以及变更的内容、时间等，经公司同意 后，公司项自经理部邀约对方洽谈，并将洽谈进展和结果及时反馈公司成本 管理部。必要时由公司派员参与合同洽谈。 ◆当对方提出变更或解除合同时：自经理部应尽快审查变更或解除合同的依 据，分析变更或解除合同对我方的影响，提出不良后果的补偿、善后处理力 法并书面报告公司，经公司审定后，项自经理部将我方的意见书面回复对方 并主持办理变更或解除合同的相关工作。必要时由公司派员参与合同洽谈。 变更合同应严格执行审批制度

工程项自精细化管理一成本管理

投标主刃单位在接到中标通知书后/日内，将中标通知书、招标又件、投标 文件和设计图纸的电子文档或复印件送公司工程管理部1份；同时将投标文件 的商务、报价、施组电子文档送公司成本管理部1份；中标通知书、招标文件 投标文件原件移交公司经营开发中心保存。 投标主办单位在收到正式签订的合同文本后7日内，须向公司经营开发中心 移交正本1份、副本（或复印件）4份； ◆公司经营开发中心除自已留存1份副本外，移交给成本管理部1份正本和3份 副本（或复印件）； ◆成本管理部留存1份副本，将正本移交公司财务会计部（合同印花税缴纳后 移交公司档案室保存），副本分发公司法律事务部、公司项目经理部各1份。 合同管理部门应建立健全相关的合同管理台帐

分工职责 合同订立 合同交底 合同履行 纠纷处理 文本管理 监

四 当法定代表人授权委托的代理人签订合同时，必须持有法定代表人出 具的《法定代表人授权委托书》，并在授权委托的事项、权限和期限内行 使代理权，不得无权代理或越权代理 合同应层层交底。合同交底资料须逐级审核、审批。要求交底时应对 重要的合同条款进行解读，并进行合同风险和机会转换进行提示。 1合同管理部门应及时建立施工合同管理台账，并及时更新

以子公司名义订立的合同，各单位合同管理部门应在每个李度最后一个月 25日前，将新增项自的《施工承包合同管理台账》上报经营开发中心和成本 管理部。 对虽已中标，但因各种原因尚未订立合同而不能及时报送合同文本及台帐 （子公司中标）的项目，投标主办单位应向经营开发中心、成本管理部予以 说明。对不及时报送相关合同资料又无止当理由，将在公司范围内进行书面 通报，并与年度考评挂钩

工程项自精细化管理一施工预算管理

工程项自精细化管理一施工预算管理办法

、施工预算管理的主工作内容

1.贯彻执行国家、部（省）和其他建设工程主管部门有关工程造价的政策、 法规。 2.施预管理基础工作。收集设计概算、投标报价、施工合同等基础资料，参 加施工调香，熟悉工程情况：分析设计概算、投标报价等资料，为项自管理 提供基础数据；清理施工图详细数量，编制施工图预算，配合投资检算；分 析变更设计费用和新增项目单价。 3.办理局指、代局指施工合同包价内部分劈。 4.办理验工计价和竣工结算。 5.收集新工艺、新材料、新技术、新设备等定额缺项等资料，提供补充定额 和修编定额基础资料。 6.配合工程项且审计和财政投资评审。

二、几项日常业务的具体要求

1.局指、代局指项目，内部分劈由公司主持 2.局指代、局指对分部验工计价原则上不得超验，对分部 超验时，要报公司成本管理部审批；需要超拨款时，应报公司 财会部审批 3.代局指对分部验工计价需报公司成本部审批 4.项自部对外竣工结算应先报子公司（或公司）审核

工程项自精细化管理一工程索赔管理办汽

7.工程索赔管理办法

索赔目标化管理一一年度目标、项目总体目标。 索赔策划： 1.项自部编制变更索赔策划书，报公司审批（项自进场后3个月内）。 2.项目部编制索赔推进计划（子公司审批后1个月内）。 索赔分析： 1.项目部由项目经理主持应至少每季召开变更索赔分析会，对索赔工作 进行总结和部署，并明确相关责任人，推进变更索赔工作。 2.子公司每半年、公司每年召开一次索赔分析会（由分管成本副总经理 主持）。

工程项自精细化管理一成本管理

7.工程索赔管理办法

索赔主要内容： 施工图量差、变更设计、政策性调整、不得自然条件、地方干扰、业主履 行合同不到位（如：甲供材料设备不及时、资金到位不及时等）导致工期 延长、业主要求提前工期、不可抗力等，凡是非施工单位的原因引起的费 用增加，均可作为索赔的内容，但必须以合同为依据。 ◆及时收集变更索赔相关资料，并及时上报。 建立良好公共关系：提前沟通、重在沟通。 索赔考核

一类高层建筑施工组织设计工程项自精细化管理一成本管理

7.工程索赔管理办法

不同阶段的索赔工作重点： 1.投标阶段：索赔工作要前移至经营投标阶段，经营部门要力争从优化 设计方案、改善设计概算（或分标概算）、较好中标价格、合理的合同条 款等方面下功夫，为中标后工程索赔打下基础。 2.施工准备阶段：策赔策划，研究合同司、分析单价，寻找索赔突破口。 3.施工阶段：施工图优化，收集资料、完善各项变更索赔签认手续。 4.收尾阶段：积极配合工程项目审计和财政投资评审，做好沟通解释工作 确保索赔成果；时办理具备条件项目的工程工结算，将索赔成果转化为 验工收入：对铁路项目要配合做好设计概算清理工作。

工程项自精细化管理一成本管理

交通安全设施施工组织设计方案工程项自精细化管理一成本管理

工程项自精细化管理一成本管理

1.说到：制度制定要全覆盖；学习、宣贯、培训要到位； 2.做到：凡是制度有规定的都必须严格执行 ●3.记录到：凡是做到了的事都要有记录； 4.检查到：凡是制度有规定的，监督检查时都必须检查到； 5.整改到：凡是检查发现的问题都必须整改到位