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BIM Perspective BIM观点

为什么要制定BIM实施规划？BIM规划包含哪些内容？BIM规划谁来做？

何关培优比咨询CEO

为什么要制定BIM实施规划

无论是孤立的BIM项目还是集成的 BIM项目，在正式实施以前有一个整体 战略和规划都将对BIM项目的效益最大 化起到关键作用。 单从技术层面分析BIM可以在建设 项目的所有阶段使用，可以被项目的所 有参与方使用，可以完成各种不同的任 务和应用。因此，BIM项目规划就是要 根据建设项目的特点、项目团队的能力、 当前的技术发展水平、BIM实施成本等 多个方面综合考虑，得到一个对特定建 没项目而言性价比最优的方案东北职业学校运动场施工组织设计，从而使 质自和自团队成员实现如下价值： 所有成员清晰理解和沟通实施BIM 的战略目标；项目参与机构明确在BIM 实施中的角色和贵任；保证BIM实施流程 符合各个团队成员已有的业务实践和业务 流程：提出成功实施每一个计划的BIM 应用所需要的额外资源、培训和其他能 力；对于未来要加入项目的参与方提供 个定义流程的基准；采购部门可以据此 确定合同语言保证参与方承担相应的责 任：为衡量项目进展情况提供基准线

为保障一个BIM项目的高效和成功 实施，相应的实施规划需要包括BIM项 目的目标、流程、信息交换要求和基础 设施系统等四个部分，图1是典型的BIM 项目实施规划制定程序： 定义BIM目标和应用。BIM目标分项 目目标和公司目标两类。项目目标包括缩 短工期、更高的现场生产效率、通过工 厂制造提升质量、为项目运营获取重要

BIM项目实施权划易定装店

信息等：公司自标包括业主通过样板项自 描述设计、施工、运营之间的信息交换， 设计机构获取高效使用数字化设计工具的 经验等。BIM应用：确定目标是进行项目 规划的第一步，目标明确以后才能决定要 完成一些什么任务（应用）去实现这个自 标，这些BIM应用包括创建BIM设计模型、 4D模拟、成本预算、空间管理等。BIM 规划通过不同的BIM应用对该建设项目的 利益贡献进行分析和排序，最后确定本规 划要实施的BIM应用（任务）。 设计BIM实施流程。BIM实施流程分 整体流程和详细流程两个层面。整体流 程确定上述不同BIM应用之间的顺序和 相互关系，使得所有团队成员都清楚他 们的工作流程和其他团队成员工作流程 之间的关系；详细流程描述一个或几个 参与方完成某一个特定任务（例如能源 分析）的流程。 制定信息交换要求。定义不同参与方 之间的信息交换要求，特别是每一个信息 交换的信息创建者和信息接受者之间必须 非常清楚信息交换的内容。 确定实施上述BIM规划所需要的基础 设施。包括交付成果的结构和合同语言、 沟通程序、技术架构、质量控制程序等以 保证BM模型的质量

价段的BIM规划协调员，以及BIM成功实 施所必须的关键人员；实施战略/合同： 顶目的实施战略将影响保证BIM成功实 施的合同语言；沟通程序：包括BIM模 型管理程序以及典型的会议议程；技术 基础设施：BIM实施需要的硬件、软件 和网络基础设施；模型质量控制程序： 保证和监控项目参与方都能达到规划定 义的要求，

BIM规划完成以后包含以下内容： BIM目标：是建设项目中将要实施 的BIM应用（任务）和主要价值；BIM实 施流程；BIM范围：模型中包含的元素 和详细程度；组织的角色和人员安排： 其中的一个主要任务是要确定项目不同

实现基于BIM的建企核心业务管理

为什么单靠ERP系统不能实现全面核心业务管理？ 为什么实现三个维度八算对比才能实现全面核心业务管理？ 为什么说BIM是建企实现核心业务管理的关键支撑？

文|杨宝明上海鲁班企业管理咨询有限公司首席顾问

言态化如何人能实现修心业务官理 由于大型建企近年项目数量和管理 地域的高速扩张，管控难度已远超建企 的实际能力，企业效益低下。很多大型 国营建企也大量采用了项目承包经营的 方式，即以包代管的方式。建企管控面 临两大挑战：一是如何控制项目亏损风 险，支撑项目获得最高效益；二是总部 如何管控各项目经理代理风险，如何 保证企业的利益。质量、安全是建企管 理底线，企业的持续发展需要效益的支 撑。因此，成本与效益管控能力就是建 企核心业务的管理能力。 建企的管理改进和信息化建设主要 都是为应对这二大挑战。如何才能达到 像制造业一样真正的对核心业务全面管 空？能短周期（月、季、层）实现三个维度 的八算对比（表），是建企需要实现的能 力。过程的进程能与项目信息对称， 页自上就能精细计划，就能第一时间发 现管理漏洞、利润流失散口。反之， 些管理问题就不能被及时发现。

·要建立三个维度（时间、空间、 工序，亦说五个维度：时间ID、空间3D、 工序ID）的关系数据库，关系数据库才 支撑各种条件、各种维度的统计分析； ·建立二套WBS对应关系，支撑转 换任意工序标准的比对分析。 这样高的数据处理要求，以往的手 工预算是无法支撑这样巨大工作量的，工 乍难度和复杂度都让人无法企及。同样 RP系统也无能力达到这三方面的要求。 八算分别指合同标价、目标成本 （项目承包预算）、计划成本、实际成 本、业主确认、结算造价、收款、支付。 实现项目直营的建企，从总部管控 到项目部自我改善管理提升赢利都需要 全面掌控这八组数据。 第一算合同标价，据中标合同和 标书确定，是与业主方结算依据，确 定了项目总收入。 工序项目（WBS）根据业主方（或 可单位）提供招标文件（工程量清单） 确认。 第二算目标成本，是企业总部据 内部企业定额与市场行情测算的项目 目标成本，是项目成本的控制上限。 直得指出的是项自承包预算有可能超过 合同标价，如亏本中标策略就是这一情 兄。正常情况下，合同标价减去项目承 可预算即为企业的计划利润，这块属投 标利润，属于企业总部。项目经理和项 自部团队应按项自承包预算减去实际成 本为基准进行按比例奖励和提成，这才 是体现项目部能力和价值的部分。 WBS按企业定额划分

三个维度八算对比理论解析 三个维度，即时间、空间、工序维 度。控制项目成本，检查项目管理问 题，必须要有从这三个维度统计分析成 本关键要素的能力，光分析一个时间段 的总成本是不够的。一个项目上月完成 500万产值，实际成本400万，总体状 况非常良好。但并不能肯定这个项目管 理没有问题，很有可能某个子项工序70 万的预算成本，发生了90万的实际成 本。这就要求我们有能力将实际成本拆 分到每个工序（WBS）之中，而不只是 一个时间段的总成本。另外项目实施经 常按施工段按区域实施与分包，这就需 要能按区域分析统计成本的关键要素， 实行限额领料、与分包单位结算和控制 分包项目成本。三个维度的分析能力要 求企业理系统能快速高效拆分汇总实 物量和造价的预算数据。拆分数据的要 求有三个方面： ·数据的粒度要能达到构件级，甚 至是一根钢筋；

T／CIS 11003-2021标准下载表1三个维度八算对比

2011.11.1造价师

第三算计划成本，是项目部发挥 主观能动性和管理价值的体现。在企 业的目标成本基础上，项自部编制优 化的施工方案，实施尽可能多的降本措 施，实现比企业目标成本更低的成本。 其计算依据是施工方案、企业定额和市 场实际价格。项目承包预算减去计划成 本即为项目部计划利润。 WBS按实施方案和企业定额划分。 第四算实际成本，为实际发生的 成本，很容易理解，实际成本据实际发 生记录确认。此组数据难题在于财务、 人工、物资费用的按实施WBS细度分解 与归集，实现这一点也不容易。一要靠 ERP信息系统支撑，二要靠细致严格的 流程管理和项目管理人员责任心，小小 的分解与归集错误都将导致信息失真。应 按月（甚至更短）定期及时归巢、分拆成 本到具体构件上去。这里有多个方面的 数据来源：材料仓库、财务、施工、机械 等。要有明确的组织落实和制度流程， 才能实现定期的准确实际成本数据处理。 WBS按实施方案和企业额定划分。 第五算业主确认，已有业主确认 数据的造价总额在风险管控中不可或 缺。很多项目往往出现这种情况，承 包方往往因信任业主，或因自身经营工 作滞后，工程进度往前走，很多指定项 目、变更项目的单价合价的过程确认未 做，一堆白条等工程尾期才与申方确 认。有的因是申方故意拖延造成，也有 的为了拿到后面项自赶进度，而将业主 确认价款工作严重滞后。这种状况具有 极大风险，因未确认成本和收入，比较 乐观的承包方会盲自乐观按自已价位 分析成本，导致未能及时控制风险。这 种案例并不少见。曹妃甸一个5个亿的 顶目，施工方为了拿到后面数十亿的项 目，也为了表功，拼命抢工期，很多采 购价格申方确认工作严重滞后，先只顾 抢工期，并且内部未有成本报警，未能 引起风险警惕，最后很多项自价格申方 不予认可。确实后来查明内部采购价格 严重超过合理的市场价格业主方难以

造价师2011.11.1

万，总数是正常的，但仍然经常出现某 个完成进度*0万的分包项目支付可能会 100万，超出完成量。 WBS按实施方案和企业定额划分。 从以上分析可知，要真正掌控工程 的全部风险和所有细节，能短周期实现 三个维度的八算（其中包括量、单价、 合价三组数据，共*×3供24组数据， 组都不能少）对比是必须的。值得强调 的是八算中其实含了三组数据，利用这 三组数据可对项目成本的所有问题分析 到位，即：消耗量、分项单价、分项合 价。这三组数据各包含了很深的管理内 函，消耗量管控的对象是施工损耗、 落手清、限额领料等施工管理环节的 可题，单价管控的对象是经营、采购、 分包环节的问题，分项合价分析体现 总体的盈利和经营水平。在八算中的 三组数据支撑下，总价是盈是亏，消 耗量有无超标，进货分包单价有无失 控，都能了如指掌。 达到这样的目标的确相当困难，需 要管理改进和信息化建设一个长期的过 程，却是我们大型建企转型升级和信息 化建设必须努力的目标。

认可。成本控制系统也必须要能控制跟 踪这一组数据方能避免大的危险，即过 程中不及时确认会有很大的变数。 WBS按中标合同和招标文件划分。 第六算结算造价，据甲、乙双方 结算协议确认，是经甲、乙双方共同 确认签字画押的结果。有了结算价， 承包方可拿的总价不再存在变数，结算 工作是否已按合约及时结算也是风险节 点控制重要事项。 WBS按中标合同和招标文件划分。 第七算、收款，收到了多少钱，落 袋为安，据财务进账手续确认。这里要 注意，收款项目与实际完成工程项目 各工序工程量应建立对应关系，实际 操作也往往在此处形成自我陷阱。承包 方倾向于在前期多报量，早拿钱，由于 向业主方公关得当，往往成功。收款项 目分解不清会把自己迷感了，工程前期 会以为赢利状况较好，放松了成本管 控。有的挂靠项目则会造成企业的巨大 风险，承包项目经理早拿钱、多拿钱， 造成总部误判，以为利润状况很好，其 实是一种透支。若最后总结算才知道巨 额亏损，往往很难收场。 WBS按合同标书划分。 第八算支付，据财务付款记录确 认，与第七算收款一样必须与实际工程 工序项目工程量建立对应关系，才能控 制可能发生的严重问题。与第七算的比 对可发现常见的一种支付风险。一个项 目部上月止完成收款1000万，支付*00

现阶段所有建企的管理水平与之相 差甚远，依靠手工预算的管理阶段具备 这样的能力肯定只是一种奢望。很多大 型建企往往到工程结束也没能拿出一份 完整的预算书，不说三个维度八算对比， 单维度二算对比也难以按短周期（如每 月）实现，成本完全失控，内外勾结的 飞单、被盗运等情况到工程结束都难以 发现。 现阶段即使已经上了ERP系统的建 企，照样与本文提出的三个维度八算对 比的管控能力相差甚远。ERP系统仅能统 计进了多少钱、多少货，支付了多少钱、 出库了多少材料。由于ERP数据的粒度太 粗，并且没有三个维度的对应关系，数 据分析价值还很低。ERP系统中“支付 了多少钱”与“花了多少钱”一一实际

成本是两个完全不同的数据。分包有付 了钱没干的，有干了没付钱的。材料款 有付了没进的，有进了没付的，有进了 没有用掉的。向甲方收款同样，有些干 了没收到的，有些项目收了还没干的。 仅靠ERP系统很难实现多算对比， 过程数据很难对应的具体项目和构件， 领算数据文都靠手工拆分汇总填入，项 目上的工作量巨大，其实也就很难实现 多算对比和成本分析。这样很多管理漏 同深藏其中，难以发现。这就是当前第 轮特级建企信息化标准实施过程中， 普遍遇到的难题。ERP现阶段因能力仅 生于统计过程数据，数据粒度过大和无 法建立三维关系数据库，而预算数据也 无法依靠自身系统得到，无法实现核心 业务的有效管理。 实际上系统依赖手工填入相关数据 实现成本分析往往因不及时、不准确和 不对应而失败。 实现三个维度八算对比另一大难题 是成本归集和建立二套WBS的成本对 应关系相当困难。①、③、③、项 是按投标合同的WBS来归集和分解。而 ②、③、、按项目施工方案实施的 WBS和企业定额归集和分解，投标WBS 分往往按材料性质和施工工艺来划分 编码(津)12J* 楼梯，施工WBS按施工工序和工程部位 来划分。投标WBS和实施WBS存在多对 多的复杂对应关系（图2）。建立这二 者之间勾稽关系是顺利实现多算对比的 关键之一。手工预管难以完成其浩大的