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约证书。 （8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部

（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部

1Z201062项目管理规划的编制方法

1Z201071施工组织设计的内容

施工组织设计（指导施工用的）的主要内容包括：①编制依据；②工程概况；③施工部署；④施工进度 计划；③施工准备与资源配置计划；③主要施工方法；③施工现场平面布置；③主要施工管理计划。 基本内容包括： （1）工程概况 （2）施工部署及施工方案（安排顺序，部署（人、材、机新建工程厂区场坪及边坡工程施工石方爆破专项施工方案，资源）；方案（顺序）） （3）施工进度计划（时间上安排） （4）施工平面图（空间上的全面安排；文明施工）

（5）主要技术经济指标（施工组织设计文件在技术经济效益的全面评价） 施工组织设计按编制对象，可分为①施工组织总设计②单位工程施工组织设计③施工方案。 、在我国，大型房屋建筑工程标准一般指（需要编制施工组织总设计） （1）25层以上的房屋建筑工程； （2）高度100m及以上的构筑物或建筑物工程； （3）单体建筑面积3万尤及以上的房屋建筑工程； （4）单体跨度30m及以上的房屋建筑工程； （5）建筑面积10万及以上的住宅小区或建筑群体工程： （6）单项建安合同额1亿元及以上的房屋建筑工程。

1Z201072施工组织设计的编制方法

（1）施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批

（1）施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。

（3）由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业亲包单位技术负 成技术负责人授权的技术人员审批；有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案 （4）规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施上组织设计进行编制和 Z201081项目目标动态控制的方法及其应用 、项目目标动态控制的工作程序： 第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值 第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制： （1）收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等； （2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较； （3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏 第三步，如有必要（目标无法实现），则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。

项目目标动态控制的纠偏措施

、项目目标的动态控制和项目目标的主动控

1、项目目标动态控制的核心：定期进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目自标偏离时采 取纠偏措施。 2、为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种 影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。 1Z201091施工企业项目经理的工作性质 1、大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书 的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。 2、项目经理是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工 企业法定代表人在工程项目上的代表人。

1Z201091施工企业项目经理的工作

3、项目经理应是承包人式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同 以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。承包人不提交上述文件的，项目经理无权履行职责 发包人有权要求更换项目经理。 4、项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。项目经理 确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。 5、承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。 6、发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包 人应在接到更换通知后14天内，向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的 承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换，并将新任命的项目经理的注册执业资格、管理经 验等资料书面通知发包人。 7、项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的 能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意， 8、国际上项目经理的特点： ①项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人，但它并不一定是一个企业法定代表人在 工程项目上的代表人。 ②项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调 ③在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位； ④项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其 上级确定。

1Z201092施工企业项目经理的任务

、项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合 同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力： （1）组织项目管理班子； （2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同； （3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等 主产要素； （4）选择施工作业队伍； （5）进行合理的经济分配； （6）企业法定代表人授予的其他管理权力， 项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。

1Z201093施工企业项目经理的责任

项目经理应履行下列职责 1、管理目标责任书中规定的职责； 2、工程质量安全责任承诺书中应履行的职责； 3、组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理； 4、主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作； 5、对各类资源进行质量监控和动态管理； 6、对进场的机械、设备、工器具具的安全、质量和使用进行监控； 7、建立各类专业管理制度并组织实施； 8、制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施： 9、组织或参与评价项目管理绩效； 10、进行授权范围内的任务分解和利益分配； 11、按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收 12、接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作； 13、协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报； 14、配合组织完善缺陷责任期的相关工作；

项目经理应具有下列权限： 1、参与项目招标、投标和合同签订。 2、参与组建项目管理机构。 3、参与组织对项目各阶段的重大决策。 4、主持项目管理机构工作。 5、决定授权范围内的项目资源使用。 6、在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度 7、参与选择并直接管理具有相应资质的分包人。 8、参与选择大宗资源的供应单位 9、在授权范围内与项目相关方进行直接沟通 10、法定代表人和组织授予的其他权利。 项目管理机构负责人应接受法定代表人和组织机构的业务管理，组织有权对项目管理机构负责 奖励和处罚。

1Z201095施工企业人力资源管理的任务

资源管理包括①人力资源管理②材料管理③机械设备管理④技术管理③资金管理。 、项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。 人力资源管理工作步骤包括： （1）编制人力资源规划： （2）通过招聘增补员工； （3）通过解聘减少员工： （4）进行人员甄选，经过以上四个步骤，可以确定和选聘到有能力的员工： （5）员工的定向； （6）员工的培训； （7）形成能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工； （8）员工的绩效考评； （9）员工的业务提高和发展。 4、项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。在项目承担组织的内部和外部建立有 的工作机制，以实现项目目标。 、 项目人力资源管理计划应包括：（1）源人力资源需求计划；（2）人力资源配置计划；（3）人力资培训 十划。 、项目人力资源管理控制应包括：（1）人力资源的选择；（2）订立劳务分包合同；（3）教育培训利 考核。 建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立合同。 劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在瓦保留一份备查。 建筑施工企业人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相 立变更。 0、建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每 举度末结清劳动者剩余应得的工资。 1、建筑施工企业应当将工资直接发放给劳动者本人，不得将工资发放给包工头或者不具备用工主体资 各的其他组织或个人。 2、建筑施工企业因暂时生产经营困难无法按劳动合同约定的日期支付工资的，应当向劳动者说明情 兄，并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过30日。超过30日不支付 劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。

1Z201101项目的风险类型

201101项目的风险类型

、风险等级《建设工程项目管理规范》GB/T 为四个等级： （1）一级风险。风险等级最高，灾难性后果 （2）二级风险，风险等级较高，严重后果。 （3）三级风险。风险等级一般，后果一般。 （4）四级风险。风险等级较低，后果可忽略

二、建设工程项目的风险类型

1、组织风险（与人及组织、流程、分工、人员的知识、经验和能力有关） 2、经济与管理风险（跟钱以及两防（防火，事故防范）两安全（人身、信息） 3、工程环境风险（与自然环境、现场环境有关；重点掌握：引起火灾和爆炸的因素 4、技术风险（与设计、施工、机械有关；重点掌握：工程物资）

1Z202011成本管理的任务和程序

（5）适度弹性 2、成本控制 建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程，它是企业全面成 本管理的重要环节。 3、成本核算（一般以单位工程为对象） 项目管理机构应按规定的会计周期进行项目成本核算。 项目管理机构应编制项目成本报告 对竣工工程的成本核算，应区分为峻工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业 财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。 4、成本分析 施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以导 求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠止。施工成本分析贯穿于施工成本管 理的全过程（包括目标成本、预算成本以及类似项目的实际成本等进行比较）。 成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。

成本考核是指在项目完成后，对项目成本形成中的各责任者，按项目成本目标责任制的有关规定，将 成本的实际指标与计划、定额、预算进行行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任 者的业绩。 成本计划是成本决策所确定目标的具体化。

成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。

1Z202012成本管理的措施

1Z202021成本计划的类型

1、施工成本计划按照其发挥的作用可以分为以下三类：竞事性成本计划②指导性成本计划③实施性 成本计划。 竞争性成本计划带有成本战略的性质，是施工项目投标阶段商务标书的基础。指导性成本计划和实施 性成本计划，都是战略性成本计划的进一步开展和深化，是对战略性成本计划的战术安排。 2、施工预算依据企业内部的施工定额，以建筑安装单位工程为对象。 3、”两算”对比表指同一工程内容的施工预算与施工图预算的对比分析表。 4、施工预算的项目要能满足签发施工任务单和限额领料单的要求。 5、施工预算与施工图预算的区别、对比

6、在编制实施性计划成本时要进行施工预算和施工图预算的对比分析，通过“两算”对比，分析节约 和超支的原因，以便提出解决问题的措施，防止工程亏损，为降低工程成本提供依据。“两算”对比 的方法有实物对比法（人工、材料、机械消耗量）和金额对比法（人工、材料、机械费）。 7、“两算”对比的内容如下： ①人工量及人工费的对比分析；（施工定额的用工量一般都比预算定额低）。 ②材料消耗疆及材料费的对比分析；（施工预算的材料消耗量及材料费一般低于施工图预算） ③施工机具费的对比分析；（施工图预算的施工机具是计价定额综合确定的，与实际情况可能不一致。） ④周转材料使用费的对比分析（主要指脚手架和模板） 【总结】：人工量及人工费的对比分析及材料消耗量及材料费的对比分析（少个字的，消耗的少） 8、周转材料使用费的对比分析 脚手架： ①施工预算的脚手架是根据施工方案确定的搭设方式和材料计算的； ②施工图预算则综合了脚手架搭设方式，按不同结和高度，以建筑面积为基数计算的。 模板： ①施工预算模板是按混凝土与模板的接触面积计算； ②施工图预算的模板则按混凝土体积综合计算

成本计划编制依据应包括下列内容：合同文件；项目管理实施规划；相关设计文件；价格信息； 相关定额：类似项目的成本资料

页目管理机构应通过系统的成本策划，按成本组成、项目结构和工程实施阶段分别编制项目

计划。 项目成本计划编制应符合下列程序：预测项目成本；确定项目总体成本目标；编制项目总体成本计 划。项目管理机构与组织的职能部门根据其责任成本范围，分别确定自已的成本目标，并编制相应的 成本计划；针对成本计划制定相应的控制措施；由项目管理机构与组织的职能部门负责人分别审批相 应的成本计划。 施工成本可以按成本构成分解为①人工费②材料费③施工机具使用费④企业管理费等。 按照成本构成要素划分，建筑安装工程费（18）有人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费 利润、规费和增值税组成 1Z202031成本控制的依据和程序 1、把各项生产费用控制在计划成本的范围之内 2、成本控制的依据包括以下内容：合同文件（基本目标）；成本计划（计划目标一是成本控制的指导 文件）；进度报告（实际值）；工程变更与索赔资料（变化情况）；各种资源的市场信息。 （1）成本计划 成本计划是根据项目的具体情况制定的成本控制方案，既包括预·定的具体成本控制目标，文包括实现 控制目标的措施和规划，是成本控制的指导文件。 （2）进度报告 进度报告提供了对应时间节点的工程实际完成量，工程成本实际支出情况等重要信息。 成本的过程控制中，有两类控制程序，一是管理行为控制程序，二是指标控制程序

本管理体系的建立不同于质量管理体系，质量管理体系反映的是企业的质量保证能力，由社 只进行评审和认证；成本管理体系的建立是企业自身生存发展的需要，没有社会组织来评审

（1）寻找新的、效率更高的设计方案 （2）购买部分产品，而不是采用完全由自已生产的产品； （3）重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间； （4）改变实施过程； （5）变更工程范围； （6）索赔，例如向业主、承（分）包商、供应商索赔以弥 Z202051成本核算的依据、内容和步骤 工成本分析的主要依据是①会计核算（是价值核算）②业

因素分析法的计算步骤如下： ①确定分析对象，计算实际与目标数的差异； ②确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序（排序规则是：先实物量，后价值量 先绝对值，后相对值）； ③以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数； ④将各个因素的实际数按照已确定的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来； ③将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程 度。 ③各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。 差额计算法：是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成 本的影响程度。 二、综合成本分析方法 （一）分部分项工程成本分析 1、分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。 2、分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项工程。 3、分析的方法是：进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏 差，分析偏差产生的原因，为今后的分部分项工程成本寻求节约途径。 4、分部分项工程成本分析的资料来源为：预算成本来自投标报价成本，目标成本来自施工预算，实际 成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。 5、没有必要对每一个分部分项工程都进行成本分析。但对于那些主要分部分项工程必须进行成本分析， 而且要做到从开工到竣工进行系统的成本分析。 （二）月（季）度成本分析 月（季）度成本分析，是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。 （1）通过实际成本与预算成本的对比，分析当月（季）的成本降低水平（体现形式为：盈亏）； （2）通过实际成本与目标成本的对比，分析目标成本的落实情况以及目标管理中的问题和不足，进而 采取措施，加强成本管理，保证成本目标的实现； 日“”

因素分析法的计算步骤如下： ①确定分析对象，计算实际与目标数的差异； ②确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序（排序规则是：先实物量，后价值量 先绝对值，后相对值）； ③以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数； ④将各个因素的实际数按照已确定的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来； ③将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程 度。 ③各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。 差额计算法：是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成 本的影响程度。 二、综合成本分析方法 （一）分部分项工程成本分析 1、分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。 2、分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项工程。 3、分析的方法是：进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏 差，分析偏差产生的原因，为今后的分部分项工程成本寻求节约途径。 4、分部分项工程成本分析的资料来源为：预算成本来自投标报价成本，目标成本来自施工预算，实际 成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。 5、没有必要对每一个分部分项工程都进行成本分析。但对于那些主要分部分项工程必须进行成本分析 而且要做到从开工到竣工进行系统的成本分析。 （二）月（季）度成本分析 月（季）度成本分析，是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。 （1）通过实际成本与预算成本的对比，分析当月（季）的成本降低水平（体现形式为：盈亏）； （2）通过实际成本与目标成本的对比，分析目标成本的落实情况以及目标管理中的问题和不足，进而 采取措施，加强成本管理，保证成本目标的实现： （3）如果是属于规定的“政策性“号损，则应从控制支出着手，把超支额压缩到最低限度

1Z203013项目进度计划系统的建立

建设工程项目进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的系统，它是项目进度控制的 各种进度计划编制所需要的必要资料是在项目进展过程中逐步形成的。

1Z203014计算机辅助建设工程项目进度控制

计算机辅助工程网络计划编制的意义如下： （1）解决当工程网络计划计算量大，而手工计算难以承担的困难； （2）确保工程网络计划计算的准确性； （3）有利于工程网络计划及时调整 （4）有利于编制资源需求计划等。

1Z203021项目总进度目标论证的工作内容

1、建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务（若采用建设项目工程总承包的模式，协 助业主进行项目总进度目标的控制也是建设项目工程总承包方项目管理的任务）。 在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。 在项目的实施阶段，项目总进度应包括： （1）设计前准备阶段的工作进度。 （2）设计工作进度。 （3）招标工作进度。 （4）施工前准备工作进度。 （5）工程施工和设备安装进度。 （6）工程物资采购工作进度 （7）项目动用前的准备工作进度等

1Z203031横道图进度计划的编制方法

横道图是一种最简单、运用最广泛的传统的进度计划方法 横道图的优点：较直观、易看懂。 、 横道图的缺点： （1）工序（工作）之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚； （2）适用于手工编制计划； （3）没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键路线与时差 （4）计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大； （5）难以适应大的进度计划系统。

1Z203032工程网络计划的编制

1、双代号网络图是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图。 2、虚箭线是实际工作中并不存在的一项虚设工作，故它们既不占用时间，也不消耗资源，一般起着工 作之间的联系、区分和断路三个作用， 3、箭线可以为直线、折线或斜线，但其行进方向均应从左向右。 4、网络图中有三个类型的节点。 （1）起点节点（只有外向箭线，既由自已向外指的箭发，表示一项任务或一个项的开始。 （2）终点节点（只有内向箭线，即指向自已的箭线，表示一项任务或一个项目的完成） （3）中间节点（网络图中既有内向箭线，又有外向箭线的节点） 5、一项工作应当只有唯一的一条箭线和相应的一对节点，且要求箭尾节点的编号小于其箭头节点的编 号。网络图节点的编号顺序应从小到大，可不连续，但不充许重复。

6、在各条线路中，有一条或几条线路的总时间最长，称为关键路线，一般用双线或粗线标 长度均小于关键线路，称为非关键线路。 7、在网络中均应表现为工作之间的先后顺序。 （1）工艺关系：生产性工作之间由工艺过程决定的，非生产性工作之间由工作程序决负 为工艺关系。 （2）组织关系：工作之间由于组织安排需要或资源（人力、材料、机械设备和资金等 定的先后顺序关系称为组织关系。 、 绘图规则： （1）双代号网络图必须止确表达已确定的逻辑关系。 （2）双代号网络图中，不允许出现循环回路 （3）网络图中不能出现双向前头和无前头的连线 （4）网络图中不能出现没有箭头节点或没有箭头尾节点的箭线。 （5）某些节点有多条外向箭线或多条向内箭线时，为使图形简洁，可用母线法绘图。 （6）前线不宜交义。当交义不可避免时，可以采用过桥法或指同法处理。 （7）网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点。 （8）双代号网络图应条理清楚，布局合理

1Z203035进度计划调整的方法

1、进度计划执行中的管理工作主要有以下几

（2）分析产生进度偏差的主要原因：

（3）确定相应的纠偏措施或调整方法。

（3）确定相应的纠偏措施或调整方法。

2、增、减工作项目时应符合下列规定：

（1）不打乱原网络计划总的逻辑关系，只对局部逻辑关系进行调整； （2）在增减工作后应重新计算时间参数，分析对原网络计划的影响；当对工期有影响时，应来取调整 普施，以保证计划工期不变，

3、网络计划调整的方法：

地下室顶板后浇带回顶安全专项施工方案网络计划调整的方法：

1Z204011项目质量控制的目且标、任务和责任

二、项目质量控制的责任和义务：

建设单位的质量责仕和义务 （1）建设单位应当将工程发包给具有相应资质等级的单位，并不得将建设工程肢解发包。 （2）建设单位应当依法对工程建设项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备 才料等的来购进行招标。 （3）建设单位必须向有关的勘察、设计、施工、工程监理等单位提供与建设工程有关的原始资料。原 台资料必须真实、准确、齐全。 （4）建设工程发包单位不得迫使承包方以低于成本的价格竞标，不得任意压缩合理工期；不得明示或 者暗示设计单位或者施工单位违反工程建设强制性标准，降低建设工程质量。 （5）施工图设计文件未经审查批准的，不得使用。 （6）建设单位在领取施工许可证或者开工报告前，应当按照国家有关规定办理工程质量监督手续。 （7）按照合同约定，由建设单位来购建筑材料、建筑构配件和设备的，建设单位应当保证建筑材料、 建筑构配件和设备符合设计文件和合同要求。建设单位不得明示或者暗示施工单位使用不合格的建筑 材料、建筑构配件和设备。 （8）建设单位收到建设工程竣工报告后，应当组织设计、施工、工程监理等有关单位进行工验收 建设工程经验收合格的，方可交付使用。

2、勘察、设计单位的质量责仕和义务 （1）从事建设工程勘察、设计的单位应当依法取得相应等级的资质证书，在其资质等级许可的范围内 承揽工程。并不得转包或者违法分包所承揽的工程。 （2）勘察、设计单位必须按照工程建设强制性标准进行勘察、设计，并对其勘察、设计的质量负责 注册建筑师、注册结构工程师等注册执业人员应当在设计文件上签字，对设计文件负责 （3）勘察单位提供的地质、测量、水文等勘察成果必须真实、准确。 （4）设计单位应当根据勘察成果文件进行建设工程设计。设计文件应当符合国家规定的设计深度要求 注明工程合理使用年限。 （5）设计单位在设计文件中选用的建筑材料、建筑构配件和设备，应当注明规格、型号、性能等技术 指标，其质量要求必须符合国家规定的标准。除有特殊要求的建筑材料、专用设备、工艺生产线等外 设计单位不得指定生产厂、供应商。 （6）设计单位应当参与建设工程质量事故分析，并对因设计造成的质量事故，提出相应的技术处理方 案。 1Z204012项目质量的形成过程和影响因素分析 1、建设工程项目质量的基本特性可以概括如下：①有关使用功能的质量特性；②有关安全可靠的质量 性；③有关文化艺术的质量特性；④有关程环境的质量特性。 2、建设工程项目质量的影响因素，包括人的因素（人+单位）、机械因素、材料因素（是保证工程质 量的基础）、方法因素和环境因素等（从某种程度上说，技术方案和工艺水平的高低，决定了项目质 量的优劣。） 应以控制人的因素为基本出发点

Z204013项目质量风险分析和控制

、项目实施过程中常见的质量风险 1、质量风险控制：①质量风险识别②质量风险评估③质量风险响应 2、从风险产生的原因分析，常见的质量风险有如下几类：①自然风险②技术风险③管理风

3、从风险损失责任承担的角度DB23／T 3022-2021标准下载，项目质量风险可以分为：①业主方的风险；②勘察设计方的风险；③ 施工方的风险；④监理方的风险。 4、质量风险识别的方法： （1）采用层次分析法画出质量风险结构层次图。 （2）分析每种风险的促发因素。（分析的方法：头脑风暴法、专家调查（访谈）法、经验判断法和因 果分析图等 （3）将风险识别的结果汇总成为质量风险识别报告。 质量风险识别报告内容包括：风险编号、风险的种类、促发风险的因素、可能发生的风险事故的简单 描述以及风险承担的责任方等。 二、质量风险评估 1、质量风险评估包括两个方面：一是评估各种质量风险发生的概率；二是评估各种质量风险可能造成 的损失量。 2、质量风险评估应来取定性与定量相结合的方法进行。通常可以来用经验判断法或德尔菲法， 三、质量风险响应 、 质量风险响应就是根据风险评估的结果，针对各种质量风险制定应对策略和编制风险管理计划，

施工质量控制点的设置与管理