施工组织设计下载简介

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贵州民族大学升级改造项目施工组织设计（2020技术标）

（24）配合测量人员做好测量质量标准。

（25）与项目试验人员做好质量控制方案。

（26）如项目遇不合格及违规操作DB36／T 1137-2019标准下载，应制止并下达书面文件。

（27）做好奖罚制度，加强质量管理。

第五节、公司总部与现场项目部的关系管理

公司总部考核组每半年对项目部经济指标、质量指标、安全指标、综合考评、文明施工、队伍管理，依据项目效能监察办法对项目部进行全面考核。

项目经理由于自身原因不能履行合同，在征得甲方意见的前提下，由公司总部研究决定解聘其项目经理职务，并解除内部承包合同，另行选派人员续任。并根据其损失给予相应的经济处罚和行政处分，直至承当法律责任。在担任项目经理过程中造成工程亏损，该项目经理在两年内不得担任其他工程项目经理。

第六节、公司总部对现场项目部的授权范围

（1）代表企业法人全面履行合同责任；

（2)对企业内部调入工地的管理人员、操作人员全权管理；

（3)对调入工地的机械、设备的全权管理；

（4)代表企业法人与业主、监理等方面接洽有关工程合同等的紧急事务；

（5）代表企业法人履行对业主指定分包单位的管理；

（6）企业法人委托的其他责任。

第七节、项目部与公司的管理职能指令关系

正常情况下，以项目部各职能部门的指令为主；特殊情况下，以公司总部职能部门的指令为准。

公司总部在项目上的作用，既有宏观调控的职能，也有具体办事的职能，通常情况下是以调控为主。

现场项目管理机构，作为日常（正常）施工时的主要管理机构。

通过建立上述各机构，综合后得到本项目施工管理的组织机构，其中，操作工人是按照专业队的方式组织，各专业操作工人在每个施工段上的流动，由该专业负责人根据项目经理部的统一部署去组织落实。

第八节、对项目管理工作的主要要求

施工队伍进场后，由项目经理召集工地所有人员进行技术总交底，对本工程操作、工期、质量、成本节约、防火、安全以及工地纪律等有关要求作详细说明，并作书面记录，参与人员签字后每人一份。

在进行施工前，对操作面进行实地测量，对照图纸是否有差异，若发现尺寸与图纸不符时，应及时与监理方联系处理，并做好更改有关手续。

根据施工进度及实际情况对人员、材料及机具进行合理调度，这对搞好施工调度管理、提高工作效率、缩短工期、提高经济效益有着重大意义。

施工日记，应反映整个工程施工详细过程，在工程管理中起到备忘、核对检查的作用。施工日记应记载明确施工日历天的日期、天气、施工的内容、施工人数、材料使用、工作进度、施工现场状况、隐蔽验收及有关工程事项，施工日记必须坚持每日写记。

施工检查是施工管理中一个不可缺少的重要环节。施工检查工作能反映管理人员的管理水平和责任心。施工检查分三个方面：

工地专职质量员，动态检查各阶段中各工序在施工中是否符合装饰工程质量验收规范要求，发现问题及时进行纠正，以免发生大的损失。

严格检查施工现场，防火措施及设施是否到位，施工现场禁止吸烟，工地禁止用电炉、电热锅等烧煮食物，严禁非电气人员安装及维修电路，以防发生触电伤亡事故。施工人员在现场必须佩带安全三宝。

1）施工操作质量的巡视检查

有些质量问题是由于操作不当所致，也有些是因操作不符合规范要求的，尤其是隐蔽工程部分，从表面上似乎看不出问题，却隐藏着潜在危害。所以，质量员必须注意加强对操作质量的巡视检查，隐蔽部分须会同监理单位一起作隐蔽工程验收，并作记录，对违章操作及不符合质量要求及时纠正，以防患于未然。

工序质量交底检查是指上道工序质量经检查签证认可后方能交给下一道工序，这样一环扣一环，环环不放松，使整个工程的质量能得到有力的保障。坚持上道工序不合格就不能转入下道工序的施工原则。

工程施工结束后，大部分施工人员撤离现场，应选择少数技术好、细心和责任心强、能胜任的多面手，留守施工工地。主要做好以下几方面工作：

认真检查各施工项目的质量，有缺陷的地方限期改善、修整，对隐蔽的部位尤其需仔细检查。

清理工地，使现场整齐干净，尤其是对污染部分要彻底清理干净。

在正式验收前，项目班组会同公司有关人员，进行内部初检，力求正式验收时一次通过。

（4）经内部初检确认无问题，通知业主由监理方组织竣工验收，填写竣工验收中存在的问题，并作好记录，以便整改。

（5）现场机具余料撤场

将现场机具材料清点、检查，机具应封装后起运，以免损坏。对现场多余的材料应整理、捆绑，对易损污材料应加以保护，合理装车，避免造成不应有的经济损失。

（6）整理归档技术资料

在工程竣工前，对平时积累的技术资料按公司要求整理装订册，一式五份，业主、监理方、质检部门、本项目部、城建档案管各一份。如业主或监方另有要求，应另行处理。

根据施工图纸、报价清单及施工中变更手续，正确计算工程量，经公司审核后报业主、监理方审核，并约定审定时间。

（8）对验收中提出问题以及使用过程中出现不臻善之处，认真进行整改，并做好回访工作。

第九节、劳动力配备原则

项目经理部管理人员由项目经理、技术负责人等人员组成，对本项目的进度、质量、技术、安全、材料、工程成本等全面负责。

第十节、劳动力保证措施

我们公司，几年来遵照相关文件要求，对从事本公司工作人员签订了劳务合同，同时对他们进行了施工技术操作规程。工程质量，安全生产等方面的技术培训，培养出了一批合格的施工人员。经上级业务标准考核、领取了工程师、助理工程师、施工员、安全员的上岗证件。培养出一批具备六年以上的施工生产经验的生产工人，能够做到持证上岗。形成了一个召之即来来之能战的一个施工队伍。对该项工程的胜利完工，奠定了人力上的基础。

劳动力合理投入是项目部管理中一个重要环节，如何分阶段性、合理科学性的安排劳动力，投入劳动力，对保证工期、保证工程质量、降低工程成本起着一定性的作用。所以项目部根据施工阶段的划分和工程项目的内容，做出了劳动力投入计划。详见劳动力投入计划表。在施工过程，项目经理可根据现场的实际施工情况，对劳动力投入计划进行、科学的合理调整，总之只要有充足的劳动力，在施工中的调配就不是一件难事。项目经理就可因地制宜的灵活、主动的进行调配安排，这样对保证工期，工程质量在劳动力的需用上无后顾之忧。胜利的完成施工任务。

三、劳动力的技术保证措施

公司劳资部门将组织大批与我司长期合作的合同班组进场，这些技术工人参与我司多项大型高标准工程的施工作业，组织纪律强、综合素质高。

四、劳动力现场管理办法

为建立健全和完善劳务分包制度、规范劳务用工管理，维护施工现场秩序，建设文明、安全、和谐的工地环境，特制定本劳动力现场管理办法。

（1）劳务人员情况登记表及暂住证办理。被选择好的劳务队伍，由劳务分包单位负责人或班组长组织对每一位劳务人员进行身份等登记（包括身份证号码、常住地址等）、并填写表格（每人一份）。登记劳务人员基本情况（现工种、该工种工龄、有无犯罪违法史、家庭人员等），将相关登记资料、填写成劳务人员花名册交项目部；项目部认为有必要时，可以通过派出所等机构进行身份确认；由劳务分包单位负责人或班组长给其劳务人员办理暂住证。

对进场的各工种劳务人员进行岗前三级安全教育，由项目部安全员主持、劳务分包负责人或班组长协助组织，其教育内容包括：

1）介绍本班组本工种的特点、范围、作业环境、设备状况，安全保护设施及操作知识等。重点介绍可能发生伤害事故的各种危险因素和危险部位，可用一些典型事故实例去剖析讲解。

2）讲解本工种安全操作规程和岗位责任及有关安全注意事项，使劳务人员真正从思想上重视安全生产，要求劳务人员自觉遵守安全操作规范，做到不违章作业。

4）讲解正确使用劳动保护用品及其保管方法和文明生产的要求。培训教育结束后，由项目部或劳务分包负责人、班组长对劳务人员进行考核，经考核合格人员方可上岗作业。

5）班组安全教育的重点是岗位安全基础教育，主要由班组长和安全员负责教育。安全操作法和岗位技能教育可由安全员、培训员或包教师傅传授。劳务人员只有经过三级安全教育并经逐级考核全部合格后，方可上岗。三级安全教育成绩应填入职工安全教育卡，存档备查。对于三级安全教育第一次考核不合格者，可进行再次补考，第二次仍不通过者，对该人员进行批评、检讨、罚款、开除等处罚，由班组长、安全员、培训员或包教师傅再次传授现场安全三级教育后进行考核，不通过者严禁上岗。

由项目部负责在进场阶段完成对劳务人员相关生活硬件（住宿棚、餐厅、卫生间等）及配套设施的建设（床、餐具、简易家具等），并对其进行登记，制定财产目录；制定生活各方面的具体制度（如住宿制度、作息时间制度、用电用水制度、环境卫生制度、赔偿制度等），由后勤管理人员进行管理，并对生活区安全、卫生等情况进行考核，在后勤管理人员或班组长告之的情况下仍不遵守的，将视行为的性质及后果进行相关的处罚（如罚款、检讨、开除等）。

先由各班组长向劳务人员介绍本工地的作息时间，然后依据作息时间对其劳务人员进行考勤。由各班组长每天向项目部提供劳务人员上班人数。各班组长及劳务分包人出勤情况由项目部进行出勤考核；劳务人员如需外出（如病假、事假及其他外出原因），其程序为：

2）由班组长出具书面证明；

3）出门时将书面证明交给门卫；

4）回到工地时，由门卫记录回来时间。各班组长如需外出，向项目部请假，程序亦同。

劳务人员上、下班有佩带胸卡或其他统一标志的，应佩带胸卡或其他统一标志进入，如发现无佩带标志，应在门卫室进行登记后方可进入，下班亦同。如需外出，应在门卫室办理登记手续（写明姓名、工种、外出时间、事由等）。下班时如门卫正进行统一检查的，劳务人员应积极配合检查。

我单位在本工程投标阶段即对本工程拟设的组织机构及管理模式进行了详细的规划。结合目前国际上流行的、先进的管理模式及组织机构，本工程将组织精干、高效、富有创造力及充满活力的专业化管理机构及作业队伍。

拟在本工程任职的主要管理人员和施工人员均具有类似工程的施工经验。

我单位承诺，一旦我单位中标，本工程的组织机构及管理模式将与本次投标时的承诺一致，在本工程任职的主要管理人员与投标施工组织设计中的人员安排保持一致，并在本工程施工期间不再作调整。

我单位历来重视职工技能的培训工作，施工人员具有专业知识及专业技能的优势，均能胜任本职工作。

我单位历来重视职工的思想教育工作，激励员工发扬艰苦朴素、无私奉献的精神，确保参建人员到之能战，战之能胜。

所有参建人员都参加社会主义劳动竞赛，建立多劳多得的奖励机制，员工收入与工作成绩挂钩，激发职工的建设热情。

根据本工程的工程规模、工期要求及施工组织安排，合理安排各分项工程项目各阶段劳力进场时间与数量。

我公司将派遣会管理、懂技术、年富力强的有着丰富类似工程生产经验的同志担任各级主要负责人，并调配具有多年类似工程施工的职工参与本项目工程的建设。

充分发挥工会的职能，关心职工的思想动态和生活状况，维护员工的合法权益。不定期举行文体比赛，激发员工的生活和工作热情，充分发挥员工的主观能动性，使他们以工地为家，以饱满的热情投入到工作当中。

1、在接到中标通知书后，我公司将根据劳动力计划表立即组织相关人员到位。

2、项目部将根据工程进展情况，随时对各处、队的工程内容、工作数量进行新的组编调整，即人员实行相对稳定，但又动态流动的管理方式。 

3、我公司有充足的人力资源的贮备，保证满足本工程的劳动力。 

4、施工过程中我公司保证不拖欠民工工资，保证按月发放工人工资。 

5、所有施工人员在按计划分期分批进场前，必须做好战前动员和技术安全交底工作。

6、所有入场的施工作业人员必须接受我单位组织的各专业内容考核，包括专业基础知识、专业安全知识等，合格后方可上岗作业，我单位将对所有施工作业人员建立考核登记档案和安全学习记录。

7、特种施工作业人员必须持证上岗，如电工、焊工、塔吊司机等。

8、施工作业人员录用标准为18～50岁的进行录用，18岁以下，50岁以上拒用。

9、集中管理：本工程在整个施工过程中，现场总体劳动力人数较多。所有工人在同一生活区，分专业、分区域管理。

10、错开上班时间：为保证工人能够及时上下班，现场可采取错开各工种上下班时间的方法，错开时间以半个小时为宜，避免同一时间上下班出现运输紧张或运力不足的情况。

11、避免疲劳作业：按照中国建筑CI管理方法进行现场的文明施工确保民工的工作环境，根据《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》适当的调整工作和休息时间，确保民工不疲劳作业。

12、生活保障措施：搞好生活后勤工作，为员工提供日常的衣、食、住、行、医服务及设施，认真落实，以充分调动职工生产积极性。

13、劳动合同：加强劳务队伍与其劳动者签订劳动合同的监督，对未与劳务队伍签订劳动合同的劳动者禁止在施工现场从事施工活动。

14、专职分包管理：建立施工管理作业人员劳务档案，记录人员身份证号、职业资格证书号、劳动合同编号以及业绩和信用等情况。

15、建立奖罚制度：为调动现场劳动力的积极性，我单位在进场时将与劳动队伍签订现场施工奖罚协议书，从工期、质量、安全、文明施工等各个方面制定相应的奖罚措施，作到现场管理“有法可依”。

16、旁站式监督：施工期间，现场技术人员对关键工序进行旁站式监督，劳动队伍的管理人员保证施工期间不离现场。夜间施工期间，安排现场值班表，保证现场24小时有管理人员在现场。

17、劳动力的调配：合理调配劳动力是保证施工进度的关键。我司将充分利用企业内部整体的劳动力资源，在项目需要时，将及时进行统一调配，确保有充足的劳动力，保障该项目的顺利施工。

建立联合工会，工会的作用是为职工群众说话办事。联合工会将进一步加强我单位和作业层之间的沟通联系，及时为困难职工群体办实事，帮助他们排忧解难。

执行8小时工作制，需进行夜间加班时，提前做好组织、安排，发放加班工资，并安排夜餐。

支持和推动贯彻落实社会保障政策，联合工会将加强对劳务分包的监督管理，定期检查工人工资的发放状况。

在工人的安全健康方面，坚持“安全第一、预防为主、群防群治、依法监督”的原则，联合工会将开展多种形式的安全生产监督检查活动，积极推动劳动安全卫生监督检查体系的建立健全，确保工人的劳动安全。

联合工会成立后要加强组织建设工作。让部分思想先进，能够代表大多数工人想法的职工加入工会组织，出现不能解决或解决起来困难的问题时，及时在联合工会内部反应。

联合工会的成立扩大原有单一工会的工作范围，凡是涉及工人切身利益的事情，工会就有责任有义务代表工人出面解决。包括拖欠工资、出现工伤事故、劳动保护等，以保护工人的合法权益。

通过联合工会组织，积极组织开展学习法律法规活动，教育工人懂得依法维权。

工资补偿：项目经理部对参与工程建设的施工人员的工资给予一定的补偿，其他工资方面享受优厚待遇，严格执行劳动法。

组织聚餐：春节期间，项目后勤部组织全体施工人员在大年三十吃团圆饭，安排丰富多彩的春节活动。

安排活动：在不影响施工生产的情况下，组织一些群众性的文体活动，如在工人生活区放露天电影、组织小型体育活动等。

后备劳动力：安排好后备劳动力，保证随时可从我单位的劳务体系中抽调劳动力，保证异常情况下的劳动力需求。

20、劳务人员身心健康及人文关怀

定期开展“关爱农民工”活动，活动围绕“提高农民工岗位技能、维护农民工权益、保障农民工身心健康和提升农民工文明素质”四个方面广泛开展关爱活动。定期组织免费体检活动；端午节向劳务人员赠送粽子和生活用品，以表示端午节的关怀；酷暑为劳务人员“送清凉”，发放清凉油、十滴水等防暑药品等。定期组织劳务人员同项目管理人员开展展娱乐运动活动，加强劳务人员同项目部管理人员的凝聚力。

21、加强劳动力的组织、调配，做好节假日、农忙期间的劳动力安排，保证在此期间施工顺利进行。

22、在工程施工的重要阶段，组织管理人员、操作人员，进行两班轮换的加班作业方式，确保工程进度按照计划进行。

23、抓好配套生产，创造施工条件，保证连续作业。对施工中需要的材料、劳动力、机械、构配件均由主管部门按进度要求提前储备解决。做到我单位一切围绕工程转，一切围着工程干。

24、落实经济责任制，奖优罚劣，抓好生产的各个环节，特别是分项工种的合格率，减少和杜绝返工浪费，提高劳动生产率，对职工班组实行优质优价，鼓励职工在保证质量前提下，加快施工速度。

25、按照两层分离的原则，对作业层的劳务管理实行优化组合，弹性作息，按劳分配，奖优罚劣的办法，推行合理有效地激励措施，实行物质鼓励与劳动竞赛相结合，加强工地的政治、思想工作，以人为本，千方百计调动工人的生产积极性，以保证工程快速顺利进行。

26、做好材料及外加工构件的供应计划，项目经理部及时安排预算人员作出施工预算，材料人员提供各类材料的规格、型号计划。对外加工的构件提出加工计划，委托加工，杜绝因材料、构配件供应不到位而影响工期。

27、为了保证进场工人做到人尽其才提高劳动生产动力，在劳动力管理上，我们采取区域管理和综合施工管理相结合，岗前、岗中、岗后三位管理相结合的原则。

28、做好宣传工作，使全体施工人员牢固树立起“百年大计，质量第一”的质量意识，确保工程质量创优目标的实现。

29、选派优秀的工程管理人员和施工班组，配备先进的施工机具和检测设备，进场施工。

30、建立完善的质量负责制度，使每位参与本项目施工的人员都明确自己的质量目标和责任，使工作有的放矢。

31、进场前，对工人进行各种必要的培训，特殊、关键的岗位必须持有效的上岗证书才能上岗。

32、在安排劳动力时，除满足总体工期目标和分段流水作业的要求外，还应满足节假日、农忙季节等特殊情况的劳动力需要。原则上劳动力的数量超过劳动定额数量的15%。

33、根据施工组织设计进度计划安排，合理配置劳动力资源。劳动力需求量高峰出现在路面、道路附属工程全面展开施工阶段，在此阶段调集充沛的劳动力资源，满足各个施工点位的劳动力需求。

34、选择有实力、人员充足的优秀施工队伍，不受农忙影响的队伍优先选择。同是加强与多家优秀施工队伍的联系，进行劳动力市场调查，做好劳动力的储备工作。

35、对劳动力实行动态管理，提前准备好需要的劳动力，在需要的时候能够及时投入。

36、主要管理人员和各工种技术骨干节假期间不离开岗位。节假日前备足劳工，按施工生产的需要留有一定的余地，防止因作业人员的离开而影响生产。

37、农民工工资保证制度

项目经理部将严格执行《贵州省建筑业农民工工资支付管理办法》（试行）—建筑[2004]212号文件要求，采取有效的措施确保农民工工资的及时支付，为每位农民工建立工资卡，其劳务工资通过银行直接支付。

成立由项目经理为组长的维护农民工利益工作小组，制订切实可行的保障制度，从思想上把农民工当作企业的主力军。只有维护好农民工的利益，农民工才能为工程施工做出自己的贡献，工程项目才能取得良好的经济效益和社会效益。

与农民工负责人签订工资合同，由项目经理部设立专项资金，用于发放农民工工资，对拖欠农民工工资的负责人予以严厉的处罚，直至清除出本标段。

项目经理部将为每个农民工开设工资卡，工资通过银行直接发放到农民工个人，避免中途截留。

保证农民工的生活条件，对饮食卫生和居住环境进行不定期的检查，发现问题立即整改。在选取一定的农民工作为代表，定期召开农民工代表座谈会，虚心听取农民工代表的意见，及时改进自己的工作。

38、做好职工的后勤保障工作，尤其在大批人员进场后，责成有关职能部门的有关人员做好后勤工作的安排，主要解决职工的衣、食、住、行等问题。确保职工无后顾之忧，安心现场工作。

39、在本工程范围内根据施工进度的需要对各个施工队进行必要的调节，实行动态管理，使之合理流动，达到最佳劳动效率。

40、准备充足的资金，及时支付各专业队伍的劳务费用，保证不拖欠施工人员工资，为施工作业人员的充足准备提供保证。

41、根据本标段施工数量、施工进度安排，合理安排和调整劳动力，按照每周、月计划完成工程数量，逐月做出劳动力使用计划，保证劳动力充足。

42、对施工班组进行优化组合，竞争上岗，使工人保持高度责任心和上进心。

43、做好班前交底，让工人了解施工方法、质量标准、安全注意事项、文明施工要求等。

44、按劳动力定额组织生产，同时结合实际情况对现场人员进行劳动定员，使工人岗位明确，职责明确，防止人浮于事、发生窝工等消极现象。

45、加强劳动纪律管理，施工过程中如有违反纪律屡教不改者、工作不称职者将撤职并调离工地，立即组织同等级技工进场，进行人员补充。

46、建立激励机制，奖罚分明，及时兑现，充分调动工人积极性。

47、施工中，根据业主的具体要求调配劳动力进场及施工时间安排，完全可达到加班施工的要求。

第十章、与发包人、监理及设计单位、专业分包工程的配合

一、施工项目组织协调定义

项目组织协调是项目管理的一项重要工作，一个项目的实施要取得成功，组织协调具有重要作用。组织协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，解决它们的界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。在项目实施过程中，项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。所以，协调作为一种管理方法已贯穿于整个项目和项目管理的全过程。

在各种协调中，组织协调具有独特的地位，它是其他协调有效性的保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。现代项目中参加单位非常多，常常有几十家，形成了非常复杂的项目组织系统，由于各单位有不同的任务、目标和利益，它们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益冲突更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力地工作。这就越发显示出组织协调的重要性。

二、施工项目组织协调的目的和意义

项目组织协调的目的是排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。

1 通过组织协调疏通决策渠道、命令传达渠道以及信息沟通渠道，避免管理网络的梗阻或不畅，提高管理效率和组织运行效率。

2 通过组织协调避免和化解工程施工各利益群体、组织各层次之间、个体人之间的矛盾冲突，提高合作效率，增强凝聚力。

3 通过组织协调使得各层次、各部门、各个执行者之间增进了解、互相支持，共同为项目目标努力工作，确保项目目标的顺利实现。

4 组织协调工作质量的好坏，直接关系到一个项目组织、一个企业的管理水平和整体素质，减少甚至避免了各种不必要的内耗

三、施工项目组织协调的内容和要求

组织协调分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调，组织协调的内容应根据在施工项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。

（1）人际关系包括施工项目组织内部的人际关系和施工项目组织与关联单位的人际关系。协调对象应是相关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。

（2）组织机构关系包括协调项目经理部与企业管理层及劳务作业层之间的关系。

（3）供求关系包括企业物资供应部门与项目经理部及生产要素供需单位之间的关系。

（4）协作配合关系包括协调近外层单位的协作配合，内部各部门、上下级、管理层与作业层之间的关系。

（1）内部关系的组织协调：

1）内部人际关系的协调依靠各项规章制度，通过做好思想工作、加强教育培训、提高人员素质等方法实现。

2）项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行“项目管理目标责任书”；项目经理部与作业层关系的协调应依靠履行劳务合同及执行“项目管理实施规划”。

3）项目经理部进行内部供求关系的协调应做好以下工作：

做好需求计划的编制、平衡，并认真执行计划。

充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除障碍。

（2）近外层关系和远外层关系的组织协调：

1）项目经理部进行近外层关系和远外层关系的组织协调在企业法定代表人的授权范围内实施。

2）项目经理部与发包人之间的关系协调贯穿于施工项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。

3）项目经理部在施工准备阶段要求发包人按规定的时间履行合同约定的责任，保证工程顺利开工。项目经理部在规定时间内承担合同约定的责任，为开工后连续施工创造条件。

4）项目经理部及时向发包人或监理机构提供有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等。发包人按规定时间向项目经理部提交技术资料。

5）项目经理部按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位灼监督和管理，搞好协作配合。

6）项目经理部在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合，同时接受发包人和监理工程师对双方的协。

7）项目经理部与材料供应人依据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。

(3）项目经理部与公用部门有关单位的关系通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。

1）项目经理部与施工队伍人关系的协调应施工队伍合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目经理部还应对施工队伍单位的工作进行监督和支持。

2）处理远外层关系必须严格守法，遵守公共道德，并充分利用中介组织和社会管理机构的力量。

四、项目经理部与企业管理层关系的协调

项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行“项目管理目标责任书”，在党务、行政和生产管理上，根据企业党委和经理的指令以及企业管理制度来进行。项目经理部受企业有关职能部、室的指导。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控。项目经理部则要按照与企业签订的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。在经济往来上，根据企业法定代表人与项目经理签订的“项目管理目标责任书”严格履约按实结算，建立双方平等的经济责任关系；在业务管理上，项目经理部作为企业内部项目的管理层，接受企业职能部、室的业务指导和服务。其主要业务管理关系如下：

1 计划统计。项目管理的全过程、目标管理与经济活魂，必须纳入计划管理。项目经理部除每月（季）度向企业报送施工统计报表外，还根据企业经理与项目经理签订的“项目管理目标责任书”所定工期，编制单位工程总进度计划、物资计划、财务收支计划。

2 坚持月计划、旬安排、日检查制度。

3 财务核算。项目经理部作为公司内部一个相对独立的核算单位，负责整个项目的财务收支和成本核算工作。整个工程施工过程中不论项目经理部班子成员如何变动，其财务系统管理和成本核算责任不变。

4 材料供应。工程项目所需三大主材、地材、门窗及构配件、机电设备，由项目经理部按单位工程用料计划报公司供应，实行加工采购供应服务一条龙。凡是供应到现场的各类物资必须在项目经理部调配下统一建库、统一保管、统一发放、统一加工，按规定结算。栋号工程按施工预算定额发料，运用材料成本票据结算。

5 周转料具供应。工程所需机械设备及周转材料，由项目经理部上报计划，公司组织供应。设备进入工地后由项目经理部统一管理调配。

6 预算及经济洽商签证。预算合同经营管理部门负责项目全部设计预算的编制和报批，选聘到项目经理部工作的造价人员负责所有工程施工预算的编制，包括经济洽商签证和增减账预算的编制报批。各类经济洽商签证要分别送公司造价管理部门、项目经理部和作业队存档，以作为审批和结算增收的依据。

8 质量、安全、行政管理、测试计量等工作，均通过业务系统管理，实行从决策到贯彻实施，从检测控制到信息反馈进行全过程的监控、检查、考核、评比和严格管理。

9 项目经理部与水电、运输分公司之间的关系，是总包与施工队伍之间的关系。在公司协调下，通过合同明确总施工队伍关系，各专业服从项目经理部的安排和调配，为项目经理部提供专业施工服务，并就工期、服务态度、服务质量等签订施工队伍合同。

五、项目经理部内部供求关系的协调

1 项目经理部进行内部供求关系的协调应做好以下工作：

做好供求计划的编制平衡，并认真执行计划。项目经理部进行内部劳务、原材料、设备等资源的供求协调是比较重要的一环，如果供求关系不畅或供求失调，将直接影响项目的实施进度和技术质量，影响项目总体目标的实现。因此，为了确保供求关系的和谐，首先要求供应部门根据实际需求认真编制供应计划，提前做好采购和准备工作；使用部门也及时与供应部门联系，协助供应部门做好计划，并提前予以提示。在计划实施过程中，供求双方首先应该严格执行计划，如果遇到实际需求与供应计划出现偏差的问题，则应以项目管理的总目标和供需合同为原则认真做好使用平衡工作，确保目标不受影响。同时应积极准备或积极处理，尽快纠正偏差。项目经理部与作业层供求关系的协调依靠履行劳务合同及执行“项目管理实施规划”。

2 充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除障碍。在供求关系的协调工作中，调度工作是关键环节。在供求关系出现问题时，对供和求的合理凋整和平衡工作由调度人员来进行。调度人员充分了解使用环节的必需性和可缓性，认真分析施工作业的关键因素，提前做好预测，及时准备。另外，调度人员也应充分了解市场，预测市场的波动，对计划供求的资源提前做好准备，如果由企业内部市场供应则提前与市场管理部门联系做好准备。

六、项目经理部与发包人之间的协调

发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权力，而项目经理为发包人管理项目，必须服从发包人的决策、指令和对工程项目的干预，项目经理的最重要职责是保证发包人满意。要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。

1 项目经理首先理解总目标、理解发包人的意图、反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景。

3 尊重发包人，随时向发包人报告情况。在发包人作决策时，提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。

4 加强计划性和预见性，让发包人了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。发包人和项目管理者双方理解得越深，双方期望越清楚，则争执越少。

5 在项目运行过程中，项目管理者越早进入项目，项目实施越顺利。如果条件允许，最好能让他参与目标设计和决策过程，在项目整个过程中保持项目经理的稳定性和连续性。

6 项目经理遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，项目经理很好地倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。

总之，项目经理部与发包人之间的关系协调贯穿于施工项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。项目经理部在施工准备阶段要求发包人按规定的时间履行合同约定的责任，保证工程顺利开展。项目经理部在规定的时间内承担约定的责任，为开工之后连续施工创造条件。项目经理部及时向发包人提供有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等，发包人按规定时间向项目经理部提供技术资料。

七、项目经理部与监理机构关系的协调

项目经理部及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地处理工作。在合作过程中，项目经理部注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。一旦与监理意见不一致时，双方以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部尊重监理人员或监理机构的最后决定。

八、项目经理部与设计单位关系的协调

项目经理部在设计交底、图纸会审、设计洽商、变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合，同时接受发包人和监理工程师对双方的协调。

项目经理部注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实。对于一些争议性问题，巧妙地利用发包人和监理工程师的职能，避免正面冲突。

九、项目经理部与材料供应人关系的协调

项目经理部与材料供应依据供应合同，充分利用价格招标制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部在“项目管理实施规划”的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为了保证双方的顺利合作，项目经理部与材料供应人签订供应合同，并力争使得供应合同具体、明确。

为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就供应数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部会有效利用价格机制和竞争机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。

十、项目经理部与施工队伍人关系的协调

项目经理部与施工队伍人关系的协调按施工队伍合同执行，正确处理技术关系、经济关系；正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目经理部对施工队伍单位的工作进行监督和支持。项目经理部会加强与施工队伍人的沟通，及时了解施工队伍人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。

十一、项目经理部与其他单位关系的协调

项目经理部与其他公用部门有关单位的协调主要通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。

1 项目经理部要求作业队伍到建设行政主管部门办理施工队伍队伍施工许可证，到劳动管理部门办理劳务人员就业证。

2 项目经理部的安全部门办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续。

3 项目经理部的安全保卫部门办理施工现场消防安全资格认可证，到交通管理部门办理通行证。

4 项目经理部到当地户籍部门办理劳务人员暂住手续。

5 项目经理部到当地城市管理部门办理街道临建审批手续。

6 项目经理部到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单等手续。

8 项目经理部配合环保部门做好施工现场的噪音检测工作JGJT272-2012标准下载，及时报送厕所、化粪池、道路等有关环节的现场乎面布置图、管理措施及方案。

9 项目经理部因建设需要砍伐树木时提出申请，报市园林主管部门审批。

10 现有城市公共绿地和城市总体规划中确定的城市绿地及道路两侧的绿化带，如有特殊原因确需临时占用时，需经城市园林部门、城市规划管理部门及公安部门同意并报当地政府批准。

11 项目施工时，项目经理部事先与市文物部门联系，在施工范围内有可能埋藏文物的地方进行文物调查或者勘探工作，若发现文物，共同商定处理办法。在开挖基坑、管沟或其他挖掘中，如果发现古墓葬、古遗址或其他文物，应立即停止作业，保护好现场，并立即报告当地政府文物管理机关。

12 项目经理部持建设项目批准文件、地形图、建筑总平面图、用电量资料等到城市供电管理部门办理施工用电报装手续。委托供电部门进行方案设计的办理书面委托手续。

13 供电方案经城市规划管理部门批准后即可进行供电施工设计。外部供电图由供电部门设计，内部供电设计主要指变配电室和控制室的设计，既可由供电部门设计，也可由具备资格的设计人设计，并报供电管理部门审批。

DL／T 1157-2019 配电线路故障指示器通用技术条件.pdf附表一：拟投入本项目的主要施工设备表

附表二：拟配备本工程的试验和检测仪器设备表

附表四：计划开、竣工日期和施工进度网络图