GB／T 37490-2019标准规范下载简介

GB／T 37490-2019 项目、项目群和项目组合管理项目组合管理指南

GB/T37490—2019/ISO21504:2015

项目、项目群和项目组合管理

Project,programmeandportfoliomanagement

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范围 术语和定义 项目组合管理原则 3.1 项目组合管理的必要性 3.2项目组合管理概述 3.3岗位职责 3.4利益相关方参与及管理 项目组合管理前的准备 . 概述 4.2 项目组合管理合理性评估 项目组合管理框架 .4 项目组合组件类型 1.5 项目组合组件筛选及设定优先级 1.6 与组织工作过程和体系一致性 1.7 项目组合的可视性 4.8 项目组合的绩效汇报方式 4.9 项目组合管理的持续改进 .10 项目组合治 管理项目组合 5.1 述 5.2 明确项目组合的定位 5.3 识别潜在的项目组合组件 制定项目组合计划 5.5 评估筛选项目组合的组件 5.6 确认项目组合与战略目标的一致性 5.7 项目组合绩效评估及汇报 5.8 平衡和优化项目组合 录A（资料性附录）项目组合治理...

泡围 术语和定义 项目组合管理原则 3.1 项目组合管理的必要性 3.2项目组合管理概述 3.3岗位职责 3.4 利益相关方参与及管理 项目组合管理前的准备 4.1 概述 4.2 项目组合管理合理性评估 项目组合管理框架 4.4 项目组合组件类型 4.5 项目组合组件筛选及设定优先级 4.6 与组织工作过程和体系一致性 4.7 项目组合的可视性 4.8 项目组合的绩效汇报方式 4.9 项目组合管理的持续改进 4.10 项目组合治 管理项目组合 5.1 概述 5.2 明确项目组合的定位 5.3 识别潜在的项目组合组件 制定项目组合计划 5.5 评估筛选项目组合的组件 5.6 确认项目组合与战略目标的一致性 5.7 项目组合绩效评估及汇报 5.8 平衡和优化项目组合 录A（资料性附录）项目组合治理....

5.1概述 5.2 明确项目组合的定位 5.3 识别潜在的项目组合组件 5.4 制定项目组合计划 5.5评估筛选项目组合的组件 5.6 确认项目组合与战略目标的一致性 5.7 项目组合绩效评估及汇报 5.8 平衡和优化项目组合 录A（资料性附录）项目组合治理....

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项目、项目群和项目组合管理

本标准给出了项目、项目群和项目组合管理的基础指南，关系着包括公共机构、私人企业在内的任 何类型和规模的组织或行业。 本标准适用于项目组合管理的特定环境，并不提供有关项目管理、项目群管理或一般商业项目组合 管理（如金融项目组合管理）方面的具体指导

3.1项目组合管理的必要性

实施项目组合管理是组织实现其战略目标，或出于其他市场或金融方面的考虑而作出的必然决定。 个组织决定是否实施项目组合管理主要是基于以下几方面的考虑： a）对实施项目组合管理所产生影响的评价，包括组织对结构、职责以及文化等方面所发生变化的 消化吸收能力； b）对实施项目组合管理所产生的风险和机遇的评估

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图1项目组合管理实施背景示意图

如图1所示，在一个充满变化与不确定因素的组织环境当中，实施项目组合管理可以基于战略目标 的一致性考虑对项目、项目群、项目组合及其他相关工作进行统一管理，从而达到以下目的： a 确保对项目组件的投资与组织战略目标的一致性； b） 优化组织能力与资源配置； c 获取投资利益最大化； 识别管理利益相关方的期望； 使便项目组件的活动现状可视化 实施以上原则时应不受组织环境变化的影响。此外，要通过项目管理实现组织战略利益的最大化 还需要一定的准备工作

3.2项目组合管理概述

3.2.1项目组合管理

项目组合管理应包括组织为实现战略目标所采取的一 系列与资源分配相关的方法过程。项目组合 管理使得项目内组件能够与组织战略目标、利益相关方优先级以及包括可持续发展和道德原则在内的 各种价值观相一致。有时也将项目组合管理理解为一种持续进行的决策制定过程（见图2），由此对项 目组合的组件进行定期评估以确保其与组织战略的一致性。通过这种方式，对新的风险与机遇进行评 古、筛选和优先授权，也可能对项组合内的组件作出修改、加速、推迟或终止等决定

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3.2.2项目组合结构

图2项目组合管理示意

项目组合可能是一种层级结构GB／T 50528-2018 烧结砖瓦工厂节能设计标准，一些较低级别的项目组合组件又进一步构成了较高级别的项目 且件（见图3），还有其他一些如资源、技术、交流沟通等方面的关系并没有在图3当中展示出来。 组合结构是对项目组合内组件的一个“快照”，可以反映出其所遵循的组织战略目标。

项目组合结构最少可以由两项项目组合组件构成。

图3项且组合结构示例

页工作能否完成作出判断，而一个组织应具备在维持其运营现状的基础上进一步采取措施实现其战略 日标的能力。 项目组合的限制或许会使项目组合无法实现预期的战略目标，或者需要对战略目标作出调整或重 新优化排序。这些限制可能来自组织的内部或外部，组织应直接对内部限制进行控制，而对外部限制， 组织或许只能选择影响、遵守或采取相应的应对措施。限制可能是政府、资源、社会责任、文化、风险承 受能力、可持续发展以及法律法规方面的要求等。

机遇和风险可能源于政策、客户需求、供应链升级或内部发展。对机遇和风险的识别 组合管理工作的一部分。有时需要增加一个或多个新的项目组合组件，或者对已有的项目组合组件作 出调整，以此应对机遇或风险， 组织应给出战略与项目组合管理之间的界限以明确其相互作用机制。组织战略目标将是安排应对

DB11／T 1211-2015 中央空调系统运行节能监测.pdfGB/T37490—2019/IS021504:2015

机遇和风险优先级别的最终依据，受机遇和风险影响，有时要对战略重新规划。