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中建XX局总承包公司成本管理办法（49P）-.pdf

中国建筑第七工程局有限公司总承包公司文件

建七总商【2011]22号

关于印发《中建七局总承包公司成本管理

机关各部门、司属事业部、项目部： 现将《中建七局总承包公司成本管理办法（试行》印发给你 们，望你们认真组织学习，并于二〇一一年四月一日起正式实施

机关各部门、司属事业部、项目部： 现将《中建七局总承包公司成本管理办法（试行》印发给你 们，望你们认真组织学习桥架施工方案，并于二〇一一年四月一日起正式实施

中建七局总承包公司成本管理办法（试行）

第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行 为，提高经济效益，根据总公司和局有关规定，结合公司实际，特 制定本办法。 第二条项目成本管理作为项目管理的一项目标，应有效的进行 全过程管理，确保成本控制实现《项目管理目标责任书》中的责任 成本目标。 第三条项目成本管理任务包括下列内容： 1、正确进行工程计量、成本确定和工程价款结算。 2、贯彻执行工程变更程序和工程量、价调整的有关规定，及时 办理相关的各项签证工作。加强对合同的理解，做好合同策划，加 强索赔意识。 3、贯彻执行项目成本核算制，发挥公司的技术和管理优势，编 制项目成本计划，开展项目成本预测、控制、核算、分析、改进和 考核。 第四条在项目成本管理的责任体系中，公司和项目有着明确的 管理业务分工和责任关系，项目成本管理的目标应分解与渗透到各 项技术工作、管理工作和经济工作中去。 1、公司管理层是项目成本管理决策与计划中心，确定项目投标 报价和合同价格；确定项目责任成本目标和成本计划，通过项目管 理目标责任书确定项目管理层的成本目标；通过集中采购招标确定 劳务分包、专业分包、材料、设备、办公用品等生产资源，从源头 控制成本。

2、项目管理层是项目生产成本的控制中心，负责执行公司对项 目提出的成本管理目标，在公司授权范围内实施可控责任成本的过 程控制。 第五条项目成本管理应遵循以下原则： 1、全过程、分阶段管理原则：包括项目投标成本估算阶段、项 目施工成本计划阶段、项目设备材料采购与施工分发包阶段、项目 施工阶段以及竣工验收结算阶段。 2、项目核算、责任考核原则：执行以项目经理为核心的责任成 本制度，实行项目成本的独立核算和考核，严格按项目管理目标责 任书进行审计和奖罚兑现。 3、以收定支、先算后十原则：项目对影响项目造价和成本的各 种因素进行预测分析，并按以收定支、先算后用的原则，采取成本 预控措施，把项目成本控制目标建立在切实可行的基础上。 4、遵守财经纪律、规范经济行为的原则：公司必须贯彻执行财 务制度和会计制度，正确执行工程计量规范、成本开销范围和计算 方法的有关规定，保证项目成本的合理性、真实性和可比性。 第一章成本管理的内容和程序 第六条项目成本管理要围绕以下各个环节和基本内容展开： 1、加强市场预测，及时掌握生产要素的市场行情和变动状态：

第一章成本管理的内容和程序 第六条项目成本管理要围绕以下各个环节和基本内容展开： 1、加强市场预测，及时掌握生产要素的市场行情和变动状态； 2、搞好工程变更和施工索赔管理，跟踪处理由此引起的项目造 价变化和动态调整； 3、搞好工程价款的结算，及时收回工程款； 4、积累工程造价资料，为项目造价管理提供依据。 5、及时做好成本策划和合同策划，同时注重施工阶段的商务管

成窝工损失、机械利用率降低、物料积压而导致施工成本增加；严 格按照劳务合同、专业分包合同规定审核用工、用料，控制计时工 的发生，控制材料消耗，杜绝材料浪费；负责现场发生签证的及时 办理。 2、总工程师（技术负责人、技术员）：编制施工技术组织措施 计划，优选施工方案、分项工程作业设计；监督和指导生产人员落 实技术组织措施；应用先进技术，努力降低成本；参与经济活动分 析，总结技术方案的经济性，提供相应的分析资料；按公司规定负 责本岗位范围内的签证、技术核定工作。 3、商务经理（预算员）：编制施工图预算，进行工料分析，组 织测算计划成本；负责对分包单位各类款项的结算与审核；及时办 理各类中间结算和变更、签证索赔手续；及时向成本员提供有关结 算资料进行成本核算；负责统一材料、财务、机电、生产系统的当 月成本核算口径；按月分析生产过程中各环节成本升降的原因；负 责经济活动分析资料的编制；负责工程结算的编制、核对。 4、安全总监（安全员）：制定合理的防护体系，监督支撑、防 护体系的实施情况，在保证施工前提的情况下降低成本，杜绝因安 全事故和安全隐患引起的额外支出。 5、材料员：建立健全各类材料收发、领用数量、金额台帐；按 月编制各类材料的需用量计划和月耗报表；根据商务经理（预算员 提供的工料分析制定材料费控制目标，严格执行限额领料；定期对 库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与 成本员核对，做到帐物相符、帐证相符；按月对材料费的节超原因 进行分析并提供分析资料；负责零星材料的采购及价款结算的审核 工作，严格控制采购价格；负责本岗位范围内签证的办理，材料的

询价和甲方的确认。 6、成本员（会计）：建立健全成本核算台帐；根据项目各业务 系统提供的成本资料、预算资料编制成本对比报表，并将报表交商 务经理（预算员）进行经济活动分析；按时编制资金使用计划及奖 金申报，控制非生产性费用的开支；及时进行成本核算、分析并反 馈有关成本信息；负责回收工程款；负责对间接费用、其他直接费 进行分析并提供分析资料。 7、施工员：合理安排施工流水、穿插，提高劳务人员工作效率； 详细记录施工日志，记录本岗位当日用工用料、施工进度、质量等 情况；监督工作面工完场清，控制计时工的发生；控制施工质量， 避免返工损失，在规范允许范围内做到节约用料；及时、准确开具 工程任务单、限额领料单；分析本岗位范围内主要材料消耗控制节 超原因并提供分析资料；负责本岗位范围内签证的办理。 8、质检员：监督施工质量，控制构件截面尺寸、钢筋间距、接 头等，督促施工员在规范允许范围内做到节约用料，在保证施工质 量的前提下降低成本；严格控制施工质量，杜绝因质量事故和质量 偏差引起的额外支出。 9、机械管理员：建立机械设备使用台班台帐和机械设备、水 电费用台帐；根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目 标；合理利用机械设备，减少设备闲置；提供月度机械费控制情况 分析资料。 第三章成本计划 第十一条项目中标后，公司（事业部）按照《中国建筑第七工 程局有限公司价本分离管理办法（试行）》（建七法【2009]157号

《中国建筑第七工程局有限公司建筑工程项目标准成本编制办 》（建七商【2011]21号文）规定测算、下达责任成本，安装、 桥项目的测算由安装经理部、路桥经理部测算报公司批准后下达 项目。 第十二条项目经理在开工后20日内在成本策划书的基础上，寻 降低成本的途径，确定项目的计划成本。 第十三条项目部编制的计划成本及成本管理策划依据： 1工程项目情况。 2合同及业主要求。 3项目投标与设计有关的成本信息。 4项目管理范围。 5项目工作结构分解。 6施工图预算与工料分析表。 7项目进度计划。 8项目施工组织设计。 9项目资源配置方案。 10项目管理策划的其他结果。 11企业项目管理的其他要求。 12历史经验与教训。

第十四条项目部要建立以项目经理为中心的成本控制体系某轨道交通工程围护桩施工方案，按 内部各岗位进行成本目标分解，签订岗位责任状，明确各管理人员 成本责任、权限及相互关系。 第十五条人工费控制：

1、公司通过招投标确定劳务分包单位，应比较扩大劳务分包（含 模板架料、辅材）、扩大劳务分包（仅含辅材）、劳务分包的经济 性后选择分包模式，分包价款结算方式优先选用包于总价模式、包 干单价模式，项目无权调整分包价款。 2、计时工指标控制，实行专项工种劳务分包的工程总体计时工 控制在人工费总额的6%以内，实行扩大劳务分包的工程总体计时工 控制在人工费总额的3%以内，实行总价费用包干的工程按招标确定 的总额控制。 3、加强现场管理，规范合同工作内容，减少因返工、返修发生 的人工费支出，同时对上一工序留下的工程质量问题需下一工序修 复的费用，在结算时从上一工序扣除支付下一工序，避免因工程质 量、工作内容的变更引发重复结算。 第十六条材料费控制： 1、材料费包括：工程材料费、周转材料费、其他辅材费、施工 用水费用、材料检验试验费、采保费。 2、采取"量价分离"的原则，即材料采购价格的控制和材料消耗 量的控制。 3、根据公司物资采购管理规定，大宗材料（主要指钢材、木材 水泥、现场搅拌用砂石料、周转材料租赁、大型机械设备租赁、电 缆、安全网等）实行集中招标采购，确保材料采购价格受控。 4、项目所急需零星材料在项目开工时由公司物资采购管理中心 统一进行招标，确定供方并签订合同，临建、砌体抹灰、回填所需 地材经公司物资采购管理中心授权后由项目自行采购。 5、实行限额领料制度，通过限额领料，与施工班组签定材料节 超奖罚合同进行用量控制

排污费，为保护周边环境如噪音、粉尘污染等措施费）；项目开工 办理施工许可证费用；项目临建摊销费用（含项目现场办公生活设 施，生活用水电费，租房费用，电线电缆及配电箱等）；材料二次 搬运费，夜间及冬雨李施工措施费，施工零星排水降水费用，生产 工用具使用费。 2、项目部应合理的利用施工场地，按照朴实美观、经济适用的 原则进行临时设施布置。投入费用应控制在公司下达的责任成本以 内。 3、项目部在安全费用的投入方面应严格按照局、公司有关规定 执行。 第十九条间接费控制： 1、间接费用包括：项目管理人员工资、奖金及附加费，办公费 差旅费，招待费，项目用车费用，物料消耗，财产保险费等。 2、项目部严格按照公司制定的费用预算控制。 第二十条专业分包费用控制： 1、公司通过招投标确定专业分包单位，分包价款结算方式按顺 序优先选用包十总价模式、包十单价模式、上交管理费模式，项目 部无权调整分包价款。 2、项目部要熟悉分包合同条款，分清双方职责，避免额外支出 费用，防范分包单位索赔。 3、分包单位施工过程中，项目部应重点控制分包单位的材料质 量、施工工艺、施工质量、文明施工、安全防护等工作，不得以包 代管。 4、对执行包十单价合同的工作内容要控制好工程量。 第二十一条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全

2、工程项自现场临时签证、设计变更等收入必须以发包方签字 认可的价款列入工程结算收入（此部分收入的计列应遵循保守和谨 慎原则），并根据《项目管理目标责任书》的规定调整项目承包价 格。 3、确实无法满足上述条件的，应由项目商务部门提供详细的验 工月报，并经商务经理、生产经理和项目经理签字以后，作为收入 的入帐依据，严禁冒报、虚报或瞒报实际产值。若发现以前月份所 报产值与实际存在差异，应及时予以调整，并详细说明原因。 4、工期奖应以实际收到的现款作为收入依据，并按照《项目管 理目标责任书》规定的分成比例计算项目工程结算收入。 5、项目收取的配合费、管理费按照承包合同的规定上交公司后 其余部分列入项目收入，上交公司费用根据责任成本计算所得。 第二十七条项目商务人员应按月或分包合同约定的结算节点 办理分包单位工程价款、人工费、机械及周转材料租赁费等结算工 作，成本员必须以有关人员提供的结算单据作为成本核算依据，没 有相关人员提供的有效结算依据或书面签字资料，成本员不得随意 估算成本。 第二十八条项目部应按月编制成本报表，提供成本分析资料 第六章成本分析与考核 第二十九条项目部按月进行项目承包成本分析，填写《成本分 析表》（见附件）逐项分析当月及累计各项费用盈亏情况，寻找盈 亏原因，并制定相应的成本控制措施，召开经济活动分析会形成相 关会议记录。 1、《项目人工费对比表》中的"计划成本"由项目商务经理（预

算员）填制，“实际成本"由项目商务经理（预算员）依据工作内容 的费用划分和成本员一起填制，项目经理审核； 2、《项目工程材料费对比表》中的"计划成本"由项目商务经理 （预算员）、材料员共同填制，"实际成本"由项目材料员、成本员 共同填制，项目经理审核； 3、《工程项目主材预算与消耗量/价差分析表》由材料员、成 本员填制，项目经理审核； 4、《项目机械使用费对比表》中的"计划成本"由项目商务经理 （预算员）、机械管理员共同填制，"实际成本"由项目机械管理员 成本员共同填制，项目经理审核； 5、《项目其他直接费对比表》中的"计划成本"由项目商务经理 （预算员）填制，"实际成本"由项目成本员填制，项目经理审核。 6、《项目间接费用对比表》由项目成本员填制，项目经理审核； 7、《项目分包工程费用对比表》中的"总合同费用"、"计划成 本"由项目商务经理（预算员)填制，"实际成本"由项目商务经理（预 算员）依据工作内容的费用划分和成本员一起填制，项目经理审核 8、根据以上表格和本文第十条各岗位提供的分析资料办公楼高支模施工组织设计方案，项目商 务经理（预算员）分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节约 价差节约及其原因情况进行详细的分析，编制经济活动分析资料。 第三十条公司以商务中心为主，财务资金中心、物资采购管理 中心、监察审计部参与，进行月（李）度检查，月度检查重点检查 公司重点项目，李度检查覆盖司属所有在建自营项目、检查时间为 分析期次月5日至15日。公司通过检查协助项目分析成本升降原因 解决项目成本管理中存在的问题（检查评分记录见附件5）。为便于 成本分析，公司商务中心与物资采购管理中心联合建立领料制度

盘点制度、月报表在项目商务部门备案制度并认真执行。 第三十一条成本考核分层进行，即公司考核项目，项目考核岗 位。 1、项目对各岗位考核的主要内容是各项基础工作的完成情况及 成本控制目标的实现情况，根据考核情况在节点考核、最终兑现中 按照《项目管理目标责任书》约定给与体现。 2、公司对项目考核的主要内容是：成本管理基础资料的编制及 上报情况；各项成本控制目标的实现情况及其真实性；综合指标的 完成情况；工程款的回收情况；上交款的完成情况等。工程竣工结 算后公司按照《总承包公司项目风险抵押承包管理办法》进行审计 兑现。 附件：1.项目计划成本测算书 2.项目成本分析表（适用于节点成本分析） 3.项目经济活动分析资料