施工组织设计下载简介

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制定成品保护措施或方案。

对保护不当的方法制定纠正措施。

督促有关人员落实保护措施。

对进场的原材料、构配件、制成品进行保护。

DB51／T 1499-2012 商店消防安全管理规程.pdf对上道工序产品进行保护。

本道工序产品交付前进行保护。

原材料存放、场内搬运的保护由材料员负责。

加工产品在进场之前由加工车间保护，进场后由材料员负责保护。

工序产品在验收之前，由该工序的班组负责人负责保护，验收后下道工序班组从负责保护。

最终的工程产品由项目经理指定人负责保护，直至产品交付为止。

桩身施工结束后,应加强现场保护,严禁大型车辆碾压场地，以免破坏桩基。

二、回访、保修服务制度

我司承诺我司若中标将按国家法规规定要求。具体如下：

1、根据《建设工程质量管理办法》规定：

施工单位应对本单位施工的工程质量负责。

建筑材料、构配件生产及设备供应单位对其生产或供应的产品质量负责。

建设工程自办理交工验收手续后，在保修规定的期限内，因勘察设计、施工、材料等原因造成的质量缺陷应当由施工单位负责维修。

本办法所称的质量缺陷是指工程不符合国家或行业现行的有关技术标准、设计文件以及合同中对质量的要求。

工程保修期：为设计文件规定的该工程的合理使用年限；

施工单位依照本办法规定对工程负责维修的，其维修的经济责任由责任方承担。

施工单位未按国家有关规范、标准和设计要求施工，造成的质量缺陷，由施工单位负责返修并承担经济责任。

由于设计方面的原因造成的质量缺陷，由设计单位承担经济责任。由施工单位负责维修，其费用按有关规定通过建设单位向设计单位索赔，不足部分由建设单位负责。

因建筑材料质量不合格引起的质量缺陷，属于施工单位采购的或其验收同意的，由施工单位承担经济责任，属于建设单位采购的，由建设单位承担经济责任。

因使用单位使用不当造成的质量缺陷，由使用单位自行负责，因地震、洪水、台风等不可抗力造成的质量问题，施工单位、设计单位不承担经济责任。

根据以上规定公司承诺：本公司自接到保修通知书之日起，必须在一周内到达现场与建设单位共同明确责任方，商议返修内容。属本公司责任的，立即翻修。不属本公司责任的，本公司应与建设单位及时联系，商议维修的具体方案、期限。

本工程交付发包方使用后（若分阶段分付，分别以分阶段交付日算起），总承包方在6个月后进行第一次工程质量回访，一年后进行第二次工程质量回访征询用户意见。

工程质量回访后（在一年内随叫随到），凡属于总承包在施工时造成的质量问题，均由总承包方负责维修，不留隐患，一切费用由总承包方负责。凡不属于总承包方造成的问题，而发包方维修的，总承包方协助解决费用由发包方承担。

A、听取业主对工程质量的意见，重点了解使用中发现的问题。

B、检查业主提出的质量问题的部位和情况。

C、分析所生产的质量问题的原因，与建设单位协商返修内容及进度。

②．回访小组一般由公司工程处负责组织，根据需要可指派负责施工的专业人员参加。

③．回访记录：回访时间、回访内容、存在的问题、处理方案、年理结果的验收，业主的意见都应写进回访记录，作为拟定返修计划、划分经济责任的依据。

在回访维修期间，进行修理后的工程，应由发包方签字确认。

第十四章　降低成本措施

工程的施工成本目标是使工程实际成本始终控制在合同价范围之内，并保证各项上缴费用。在此基础上，通过及时、严密有效地成本管理工作力争多获利润，取得较好的经济效益。

工程项目经理部负责对工程的工期、质量、安全、成本等进行全面管理协调。在预算成本的基础上实行全额经济承包。项目经理部负责项目的成本归集、核算，竣工决算和各项成本分析，直接对工程处负责。

二、项目的成本管理程序。

项目成本管理程序如下图所示。

项目预算成本是按照现行深圳市综合定额，三类工程取费，并结合具体情况编制，是考核工程成本的依据，但最终将合同价按费用分解后直接作为项目的预算成本。

计划成本是在预算成本的基础上，根据施工组织设计，和历年来在单位工程上各项费用的开支水平，挖潜的可能性，及上级下达的成本降低指标，按照成本组织的内容经分解后组成。

成本根据判定的成本目标，执行成本管理程序，对成本形式的每项经营活动进行监督和调整，使成本始终控制在预算成本范围内。通过成本管理程序能够及时发现成本偏差，随即分析原因，采取措施预以纠正，达到预期的降低成本目的。在计划成本的初步确定后，为了保证成本计划的实现，业务部门按各自职能范围具体落实。如人工费，内业部门每月按照劳动力计划及其动态曲线，向项目经理提供人员使用情况报表。在每一结构施工面积减少之前，根据施工实情相应减少人数，报与项目经理。尽量减少人员投入。

对材料费用控制：材料费的控制主要从材料采购单价入手，在市场价格低落时购入或签订材料采购合同，将因材料市场价格波动引起费用增加施工工艺。同时注意废旧回收，钢筋合理配料，并采用适宜的形式接长，节约钢筋量。在材料使用过程中，严格按照工程量，采取限额领料的形式，建立起一套从计划→采购→使用的管理制度，减少材料费用在各个环节的耗损因素，做好成本的事前控制。

施工过程中的成本控制是通过经常及时的成本分析，检查各个时期各项费用的使用情况和成本计划的执行情况，分析节约和超支的原因，从而挖掘成本的潜力。成本分析工作，每月末进行一次，将本月预算数与实际发生的人工费、材料费、机械费、管理费分项进行对比，考核计划成本的执行情况。着重分析预算成本与实际成本的差异，找出原因，制定调整措施，再进入成本控制循环，使项目成本始终保持在有明确目标的轨迹上。

项目成本管理按照成本管理程序先确定预算成本，在确定预算成本的基础上预测成本降低额，编制计划成本，根据计划成本控制实际成本。施工过程中进行成本分析，找出误差原因，制定解决措施，调整计划成本，使项目成本管理水平不断完善、健全。

第十五章确保施工全过程使用和维护P3软件进行工程管理措施

工程项目管理的主要内容

工程项目建设从工程开工到工程完工，要管理的内容涉及方方面面，工程项目建设管理的主要内容包括“四控两管一协调”。具体来讲，“四控”管理包括工程的进度控制管理、质量控制管理、费用控制管理和安全文明施工控制管理；“两管”管理包括工程合同管理和工程信息管理，“一协调”管理则是指和工程项目建设现场参建各方，如业主、监理、承包商内部之间和相互之间，和与工程建设有关的各种外部条件之间各种关系的协调管理。

工程进度计划管理是重点

在工程管理的诸多内容当中，进度计划管理是重点，是核心，抓住了进度计划管理，就等于抓住了主要矛盾，就抓住了纲。工程管理的很多内容都是围绕着进度计划管理来进行的。比如每个具体工程的总工期是多少，应该什么时间开始，什么时间完成。工程下面有可以逐级划分成哪些项目，完成这些项目分别需要多少工期，它们应该什么时间开始，什么时间完成。项目之间的逻辑关系这样，怎样表示这些逻辑关系；完成这些项目需要提前进行哪些准备工作，施工图应该什么时间到，设备材料应该什么时间到，这些都是建立在进度计划基础之上的。进度计划做好了，后面的工作才有依据。完成一项计划需要多少费用，需要完成多少工程量或者工作量，需要多少人工、材料、机械，不同专业和标段的工序如何交接，何时安排质量控制和检查验收等，那些工种和工序的安全问题应予特别重视，各种关系怎样和依据什么来协调等等，无不是建立在进度计划基础之上的。

利用P3软件编制工程施工进度计划

在利用P3软件编制工程施工进度计划时，以工程施工工序作业为实体，加上完成该作业需要的时间因素如工期，开工时间，完工时间，以及和其它作业之间的逻辑关系，就构成了最基本的施工进度计划。

编制工程施工进度计划，一般是根据相近工程的定额工期，参考已完和在建同类工程的工期，再结合本工程的具体情况，如工程所在地自然的和气候的建设条件，综合考虑影响工程进度的设计提资、主要设备的供货能力、制造周期等因素，确定工程的总工期和开工完工时间，然后再编制工程的里程碑及总体控制性进度计划，最后编制各级施工进度计划。里程碑及总体控制性进度计划一般由业主制定。

一、二级进度计划根据里程碑及总体控制性进度计划编制，由业主或监理或总承包单位编制。编制完后应由业主组织专家和工程主要参建单位审查。审查确认后的一、二级进度计划将作为工程（设计、制造、业主供货、承包商间）进度计划和协调的依据，并作为整个工程的目标计划。

三级及以下各级进度计划为工程施工承包商编制的且符合审查确认后的一、二级进度计划的该标段（或合同）内的详细施工进度计划。三级及以下各级为一、二级计划的进一步分解，应反映承包商对所承建的工程内容的详细安排，同时还应反映承包商为满足施工进度要求而需要业主、监理以及其它承包商提供的条件，如施工图纸的交付时间、甲供设备材料交付时间、和其他标段的接口条件等，编制完成后还应报监理和业主审查。

编制工程进度计划时各级计划间应建立相互的分解与汇总关系，工程各个标段、各专业工种和各级进度计划之间要建立必须和必要但不多余的，能真实地表示工程工序之间的相互联系的逻辑关系，以便工程跟踪控制进度计划时能将下级作业的进度自动汇总到上级去，和动态地反映进度计划之间的相互影响和真实进度。

设计图纸、设备材料交付进度计划的编制

除了利用P3软件编制工程施工进度计划外，根据目前多数工程情况，施工图交付、设备材料交付是制约工程进度的主要外部条件，所以，施工图的交付计划及其设计过程的跟踪，设备材料交付计划及其制造交付过程跟踪等也要编入工程进度计划进行管理。

工程施工进度计划编制完成后，根据工程设计图纸和设备材料是施工工序开工的必要条件，将设计图纸和设备材料处理为施工工序的紧前作业编入工程进度计划之中。

考虑到必须进行的设计图纸审图和交底，施工准备等的时间提前量，利用P3软件自动倒排出工程需要的设计图纸交付时间，并据此为基础与设计承包商充分协商后，从而确定出工程实际的设计图纸交付进度计划，并作为以后动态跟踪控制的目标。

将设计图纸的设计工期也加入进度计划，还可以形成设计图纸的设计进度计划，以便对其设计过程进行动态跟踪，确保设计按时完成，将设计图纸对工程进度的影响降到最低限度。

考虑到必须进行的设备材料交付前的设备检查验收，有些设备还需要现场组装等的时间提前量，利用P3软件自动倒排出工程需要的设备材料交付时间，椐此为基础并与设备材料供应商协商，从而确定出工程实际的设备材料交付进度计划，并作为以后动态跟踪控制的目标。

将设备材料的制造周期、运输时间等也加入进度计划，还可以形成设备材料的制造、运输进度计划，以便对其制造、运输过程进行动态监理和跟踪，确保其制造和运输按计划进行和完成，将设备和材料供应对工程进度的影响降到最低限度。

工程前期工作计划的编制

除了工程施工进度之外，设计、监理、施工承包商的招投标工作，“四通一平”（水、电、路、通讯、场平）、及各种开工前相关文件和手续的办理等工程前期工作是影响工程能否按时开工的重要因素。因此，许多工程项目将设计、监理、承包商招标标书的编制工作、发标和评标工作、设计、监理、施工承包商的确定、“四通一平”、及各种开工前相关文件和手续的办理，还有其它影响工程开工时间的前期工作，也作为工程开工里程碑的紧前作业编入P3进度计划，并进行管理和跟踪，确保主体工程按时开工。

关于质量控制与安全施工计划的编制

现代的工程建设管理，除了要求工程施工不仅在可知可控的情况下进行完成外，对工程质量控制，安全文明施工也都有严格的考核指标要求，因此，工程质量控制，安全文明施工管理也可以纳入P3工程管理的范畴。可以通过设置质量标准分类码，安全级别分类码的形式，对那些有质量要求，有安全要求的工序，在编制计划时赋予相应的质量标准分类码和安全级别分类码。在工程跟踪过程中，就可以提前过滤出有考核质量要求的作业，以便施工承包商提前做好质量施工的技术准备和人力物力上的安排；施工监理提前做好现场监理和验收的准备工作；就可以提前过滤出易发或容易忽视的有安全隐患的作业，提前给予特别的提示和预警，引起有关各方的重视，从而确保工程施工在保证质量，安全和文明有序的情况下完成。

关于工程资金计划的编制

用P3软件编制好工程进度计划，再定义好费用科目和费用类别后，就可以在相应的作业上输入完成该项任务需要的工程预算费用，如土建施工作业应输入相应分摊的建筑工程费用，设备交付作业输入该设备的设备费，安装施工作业输入相应分摊的人工费用或机械费用，非施工作业输入相应分摊的其他费用，同时根据考虑费用在作业上的分布曲线，就可以利用P3软件作出工程的资金计划。

资金计划可以选择按天、按周、按月、按季或按年以柱状图、表格的形式显示，也可以按P3报表的形式输出。

利用P3软件做出工程的资金计划后，有利于业主和承包商对工程资金需求心中有数，以便提前做好资金的筹集和组织工作。

反过来，如果当资金来源不是要多少就能提供多少，而是受到一定客观条件限制，或主观上要求在工程建设期内按某种比例或曲线提供时，可以通过调整进度计划中某些工序的工期，开工和完工时间，从而制定出与这种资金供应计划相适应的工程施工进度计划。

关于工程量施工强度计划的编制

用P3软件编制好工程进度计划，利用工程量施工强度计划技术上可以选择按天、按周、按月、按季或按年以柱状图、表格的形式显示，也可以按P3报表的形式输出，工程实际中常选择按天，或按周或按月显示和输出。

利用P3软件做出工程量施工强度计划后，有利于施工承包商根椐工程量施工强度计划提前做好施工前的组织计划等准备工作。

关于人材机资源分配计划、资源平衡和成本计算

用P3软件编制好工程进度计划，利用P3软件资源定义功能定义好人、材、机资源、资源限量后，就可以在相应的作业上输入完成该项任务需要人、材、机资源数量，同时考虑资源在作业上的投入分布曲线，就可以利用P3软件做出工程的人、材、机资源计划安排。

人、材、机资源计划可以选择按天、按周、按月、按季或按年以柱状图、表格的形式显示，也可以按P3报表的形式输出，工程实际中常选择按天，或按周或按月显示和输出。

利用P3软件做出工程的资源计划后，有利于施工承包商对工程资源需求心中有数，以便提前做好人、材、机资源的计划组织安排工作。

一般说来，任何资源都不是无限而是有限的。可以通过软件的资源平衡功能，根据施工承包商的资源限量情况，让P3软件自动地调整进度计划中某些工序的工期和完工时间，从而制定出与施工承包商的资源限量情况相适应的工程施工进度计划，也可以说是结合施工承包商实际的切实可行的合理的施工进度计划。

需要注意的是，资源平衡的条件是需要资源平衡的作业要有足够的浮时。当浮时不满足要求时，且后续作业又不能后推时，施工承包商只能通过增加人、材、机资源投入，或者改变施工工艺和施工方法来满足后续工序的进度要求。

在利用P3软件资源定义功能定义人、材、机资源时输入资源的单价，还可以生成完成该项作业的成本费用。

在P3实际应用中除了工程进度计划的编制外，还有进度计划的审查，目标计划确定和更新，进度计划的跟踪控制办法和网上发布，P3信息编码规定，切合实际的P3应用规划的制定，工程参建各方在进度管理中的分工和职责等，也是应用P3软件进行工程进度管理必不可少和相当重要的几个问题，需要在工程建设初期就要引起重视和提出相应的办法。

决策风险是建筑工程项目最大最可怕的风险，如果项目不可行、立项错误，造成根基不稳，就会全盘皆输，项目失败早成定局。项目决策风险包括高层战略风险，如指导方针、战略思想可能有错误而造成项目目标错误；环境调查和市场预测的风险；投标决策风险，如错误的项目选择，错误的投标决策、报价等。

建筑工程项目行为主体产生的风险也是常见的项目风险来源之一。如业主和投资者项目资金准备不足，项目仓促上马，支付能力差，改变投资方向，违约不能完成合同责任等产生的风险；技术及管理能力不足，不能保证安全质量，无法按时交工等产生的风险；项目管理者和监理工程师的能力、职业道德、公正性差等产生的风险等。

项目管理风险包括建筑工程项目过程管理的方方面面，如项目计划的时间、资源分配(包括人员、设备)、项目质量管理、项目管理技术(流程、规范、工具等)的采用以及外包商的管理等，因项目计划不周、制度缺乏、经营不善、技术落后、用人不当、沟通不畅等项目管理混乱而造成的风险。

组织风险中的一个重要来源就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用三个要素之间的矛盾。三要素的关系是相互依存，相互制约的，不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险。建筑工程项目资源不足或资源冲突方面的风险同样不容忽视，如人员到岗时间、人员知识与技能不足等。组织中的团队精神和文化氛围同样会导致一些风险的产生，如团队协同合作和人员激励不当导致内部不团结、人员离职等。

建筑工程项目外部环境风险主要是指其政治、经济环境的变化，包括政治风险、法律风险、经济风险、社会风险，以及与项目相关的规章或标准的变化；组织中雇佣关系的变化，如公司并购、自然灾害，外围主体(政府部门、相关单位)等产生的风险。这类风险因项目性质的不同而对其影响的程度也不一样。

第二节风险按其影响结果分类

全面风险管理有时要求按风险对目标的影响来进行风险因素分析，它体现的是风险作用的结果，包括以下几个方面的风险：

(1)工期风险：如造成局部的(工程活动、分项工程)或整个工程的工期延长，不能及时竣工验收；

(2)费用风险：包括财务风险、成本超支、投资追加、收入减少等；

(3)质量风险：包括材料、工艺、工程等不能通过验收，经过评价工程质量未达到标准或要求；

(4)生产能力风险：项目建成后达不到设计生产能力；

(5)信誉风险：可能造成对企业的形象、信誉的损害；

(6)伤亡损失风险：人身伤亡以及设备的损坏；

(7)法律责任风险：因被起诉而要承担相关法律的或合同的责任。

第三节建筑工程项目风险的特点

建筑工程项目所面临的风险种类繁多，各种风险之间的相互关系错综复杂。所以项目从立项到竣工后运行的整个生命周期中都必须重视风险管理。建筑工程项目风险具有如下特点：

一、风险存在的客观性和普遍性

作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转移的，并超越人们的主观意识而客观存在。风险的普遍性表现在几乎所有的项目都存在着风险，特别是像建筑工程这样的高科技项目，把先进复杂的现代信息技术与建筑技术有机结合在一起。在项目的整个寿命周期内，自始至终风险是无处不在、无时不有的。这些说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险，但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能也不可能完全消除风险。

二、风险发生的偶然性和必然性

风险发生的偶然性表现在任何具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象。风险发生的必然性是指虽然个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料的观察和统计分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也导致风险管理技术方法的迅猛发展。

项目风险的可变性是指在项目的整个实施过程中，各种风险在性质和数量上都是在不断变化的。随着项目的进行，有些风险可以规避，有些风险会得到控制，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。

四、风险的多样性和多层次性

一般项目，特别是建筑工程项目要求高、周期长、技术新、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂，致使其在整个寿命周期内面临的风险多种多样，而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性，这是建筑工程项目风险的主要特点之一。

第四节建筑工程项目全面风险管理

项目风险管理是指为了最好地达到项目目标，识别、分配、应对、减少和避免项目生命周期内风险的现代科学管理方法。

全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少项目实行过程中的不确定性。它不仅使各层次的项目管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然，而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。

建筑工程项目全面风险管理有四个方面的涵义：一是项目全过程的风险管理，从项目的立项到项目的结束，都必须进行风险的研究与预测、过程控制以及风险评价，实行全过程的有效控制以及积累经验和教训；二是对全部风险的管理；三是全方位的管理；四是全面的组织措施。

一、全面风险管理的任务

由于风险贯穿于项目的整个生命周期中，因而风险管理是持续的过程，建立良好的风险管理机制以及基于风险的决策机制是项目成功的重要保证。风险管理是项目管理流程与规范中的重要组成部分，制定风险管理规则、明确风险管理岗位与职责是做好风险管理的基本保障。同时，不断丰富风险数据库、更新风险识别检查列表、注重项目风险管理经验的积累和总结更是风险管理水平提高的重要动力源泉。一般，建筑工程项目全面风险管理的主要任务有三方面：

在建筑工程项目实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的对策，包括项目投保等措施，预防和避免可能发生的风险。加强风险预报预防工作是项目风险管理最重要的任务，预防措施的好坏，直接关系到风险发生的机率和风险损失的大小。

无论预防措施做得有多么周密，建筑工程项目的风险总是难以完全避免的。当风险发生时要进行有效控制，防范风险损失范围和程度进一步扩大。在风险状态下，依然必须保证工程的顺利实施，如迅速恢复生产，按原计划保证完成预定的目标，防止项目中断和成本超支，唯有如此才能有机会对已发生和还可能发生的风险进行良好的控制。

在风险发生后，亡羊补牢，犹为未晚，要迅速及时地采取措施以控制风险的影响，尽量降低风险损失和弥补风险损失，并争取获得风险的赔偿，如向保险单位、风险责任者提出索赔，以尽可能地减少风险损失。

二、全面风险管理的组织

建筑工程项目全面风险管理组织具体如何设立、采取何种方式、需要多大的规模等问题取决于多种因素。其中决定性的因素是建筑工程项目风险在时空上的分布特点。项目风险存在于项目的所有阶段和方面，因此全面风险管理职能必然是分散于项目管理的所有方面，管理班子的所有成员都负有一定的风险管理责任。如果因此而无专人专职对风险管理负起责任，则全面风险管理就要落空。因此，全面风险管理职能的履行在组织上具有集中和分散相结合的特点。

此外，建筑工程项目的规模、技术和组织上的复杂程度、风险的复杂和严重程度、风险成本的大小、上级管理层对风险的重视程度、国家和政府法律、法规和规章的要求等因素都对全面风险管理组织有影响。

至于项目风险分析人员，应由有技术、经济、电脑和项目管理经验的权威人士来担任。若无合适人选，可以从外面请人。从外面请人的优点是容易使风险分析做得更客观、更公正。无论何种情况，项目管理班子成员都要参与风险分析过程。这样既可保证风险分析做得合理，又能够了解问题的来龙去脉，对风险分析的结果做到心中有数。

三、全面风险管理的方法

建筑工程项目实施全面风险管理，注重项目实施过程中的点点滴滴、一丝不苟、计划有序、贯穿始终的风险管理，即采取全面的组织措施，对工程项目全部风险实施全过程、全方位的管理。

当全面风险管理非常有效时，建筑工程项目实施过程中基本不会产生什么大的问题，对于存在的少数问题来说，它也会得到更加迅速的解决。站在旁观者的角度来看，要说明一个建筑工程新项目的顺利开发是由于好的全面风险管理所致还是运气所致，可能是很困难的，但项目团队总会知道，他们的项目正是由于好的全面风险管理而运转得更好。

建筑工程项目全面风险管理方法一般包括以下几个过程：

风险预测和识别的过程主要立足于数据收集、分听、整理和预测，要重视经验在预测中的特殊作用(即定性预测)。为了使风险识别做到准确、完整和有系统性，应从全面风险管理的目标出发，通过风险调查、信息分析、专家咨询及实验论证等手段，对项目风险进行多维分解，并充分征求各方意见，从而全面认识风险，形成风险清单列表。

一般只对已经识别出来的项目风险进行量化估计，评估风险及各种风险之间的相互作用，以及评价项目可能产生的结果范围。这里要注意三个概念。

(1)风险损失量：即风险对项目造成的负面影响大小。如果损失量的大小不容易直接估计，可以将损失量分解为更小部分再评估它们。风险损失量可用数值表示，即将损失重大小折算成对影响计划完成的时间表示；

（2）风险概率：它是风险发生可能性的百分比表示，是一种主观判断；

（3）风险量：它是指项目风险危害程度，计算公式为：风险量=风险概率×风险损失量

完成了建筑工程项目风险分析后，实际上就已经确定了项目中存在的风险，以及它们发生的可能性和对项目的冲击，因而可以对风险排序。然后可以根据风险性质和项目对风险的承受能力制定相应的防范计划，即风险防范对策。制定风险防范对策主要考虑以下四个方面的因素：可规避性、可转移性、可缓解性、可接受性，基本对策有三种形式：风险控制、风险自留和风险转移，总的目标是减小风险的潜在损失。风险防范对策在某种程度上决定了采用什么样的项目开发方案。对于应“规避”或“转移”的风险在项目策略与计划时必须加以考虑。

风险控制是对使风险损失趋于严重的各种条件采取措施，进行控制而避免或减少发生风险的可能性及各种潜在的损失。风险控制对策有风险回避和损失控制两种形式。风险回避对策经常是一种规定，如禁止某项活动的规章制度，损失控制是通过减少损失发生的机会或通过降低所发生损失的严重性来处理项目风险。损失控制方案的内容包括：制定安全计划、评估及监控有关系统及安全装置、重复检查工程建设计划、制定灾难计划、制定应急计划等。

风险自留是一种重要的财务性管理技术，由自己承担风险所造成的损失。风险自留对策分计划性风险自留和非计划性风险自留两种。计划性风险自留是指风险管理人员有意识地不断地降低风险的潜在损失。非计划性风险自留是指当风险管理人员没有认识到项目风险的存在，因而没有处理项目风险的准备，被动地承担风险，此时的风险自留是一种非计划风险自留。风险管理人员通过减少风险识别失误和风险分析失误，从而避免这种非计划风险自留。

(1)合同转移：是指用合同规定双方风险责任，从而将风险本身转移给对方以减少自身的损失。因此合同中应包含责任和风险两大要素；

(2)项目投保：是全面风险管理计划中的最重要的转移技术，目的在于把项目进行过程中发生的大部分风险作为保险对策，以减轻与项目实施有关方的损失负担和可能由此产生的纠纷。付出了保险费，在项目受到意外损失后能得到补偿。项目保险的目标是最优的工程保险费和最理想的保障。

确定风险防范对策后，就可编制全面风险管理计划，它主要包括：已识别的风险及其描述、风险发生的概率、风险应对的责任人、风险防范对策、行动计划及处理方案、应急计划、项目保险安排等等。

由于建筑工程项目风险存在的客观性和普遍性，在制定了全面风险管理计划后，风险并非不存在。在项目推进过程中，各种风险在性质和数量上都是在不断变化的，有可能会增大或者衰退。因此，在项目整个生命周期中，需要时刻监控风险的发展与变化情况，并确定随着某些风险的消失而带来的新的风险。

风险监控主要任务是采取应对风险的纠正措施以及全面风险管理计划的更新。包括两个层面的工作：其一是跟踪已识别风险的发展变化情况，包括在整个项目生命周期内，风险产生的条件和导致的后果变化，衡量风险减缓计划需求；其二是根据风险的变化情况及时调整全面风险管理计划，并对已发生的风险及其产生的遗留风险和新增风险及时识别、分析，并采取适当的应对措施。对于已发生过和已解决的风险也应及时从风险监控列表调整出去。

最有效的风险监控工具之一就是“前10个风险列表”，它是一种简便易行的风险监控活动，是按“风险值”大小将项目的前10个风险作为控制对象，密切监控项目的前10个风险。每次风险检查后，形成新的“前10个风险列表”。

全面风险管理检查是指在项目实施过程中，不断检查以上几个步骤的实施情况，包括全面风险管理计划执行情况及保险合同执行情况，以实践效果评价风险防范对策效果。另还需确定在条件变化时的风险处理方案，检查是否有被遗漏的风险项目，对新发现的风险项目应及时提出对策。

通过信息的收集、分析，发现不足，采取有效的预防或纠正措施，不断自我改进，自我完善，实现质量体系的持续改进。

第二节信息的收集、分析和处理

公司职能部门负责收集相关政策法规类信息并及时进行传递，公司办公室负责外来文件的传递。

企业管理部负责收集认证机构监审结果和依据规定传递质量方针、质量目标、内审结果。

工程监督管理部、工程科、技术质量管理科、项目部负责收集施工过程外部检查及内部监测信息，并进行汇总、分析、逐级传递。

技术管理部、工程科、技术质量管理科、项经部负责收集产品质量外部检查、验评及内部监测信息，并进行汇总、分析、逐级传递。

公司技术质量管理部和工程科、项经部负责收集回访保修信息，妥善处理顾客的意见和投诉，并对相关信息进行汇总分析、传递。

公司劳动人事部和劳务站负责收集人力资源配置方面信息，确保人力资源满足公司生产经营需求。

各职能部门、公司、项目经理部应积极与顾客进行沟通，在施工管理产品质量回访保修方面收集顾客满意度信息，并进行汇总、分析、传递。

各单位所获取的信息应按有关文件规定及时传递到协办和相关部门，以便协调处理。

公司职能部门每季末由企管部牵头，召集相关人员对各部门所收集的信息进行沟通。

公司有关科室每月应对收集的信息进行汇总、分析，并传递到公司相关部门。

项目经理部每月应对相关信息进行汇总、分析，并传递到公司相关部门。

为发现信息中显见和隐含问题的规律，信息分析采用统计方法。

公司基本统计方法有：数理统计、抽样检查、因果分析图、排列图、调查表和控制图法。

有关单位、部门应正确选用统计方法，确保统计分析结果的科学、准确、真实。

统计方法适用性和有效性判定

①是否降低了不合格品率；

②是否能为有关过程能力提高提供有效判定，以利改进质量；

④是否降低成本，提高经济效益；

⑤是否攻克了技术难点。

项目经理部和公司统计方法应用效果的评价由项目经理部和公司技术负责人负责。

信息收集、分析记录实行分级管理，各职能部门、公司、项目经理部的信息分析记录按《质量记录控制程序》进行有效管理控制。

公司通过质量方针和目标的贯彻过程、审核结果、信息分析结果、纠正和预防措施的实施、管理评审，积极寻找质量管理体系、过程和产品持续改进的机会，以不断提高产品质量和服务质量，满足顾客需求，促进企业发展。

公司在下列情况下由管理者代表组织相关部门进行信息收集，调查研究和制定改进计划：

①管理评审输出要求对质量管理体系进行改进，包括文件体系的修订、运行要求变化，如质量方针、目标等的修订；

②内审发现严重不合格项内容；

③施工生产中出现重大质量、安全事故，总经理认为必要作改进；

④其他情况中，总经理认为必要改进。

①改进项目的目标和总体要求；

②分析现状，确定改进措施；

③实施改进并评价改进结果。

管理者代表指定相关部门或分公司制定《改进计划》，报管理者代表审核，总经理批准后实施。

日常的改进活动按《纠正措施控制程序》和《预防措施控制程序》执行。

由改进引起的对质量体系文件的任何更改，执行《文件资料控制程序》。

重要改进、纠正和预防措施的相关记录作为下次管理评审的输入之一。

改进措施的记录，实行分级管理，各单位、部门、项目经理部按《质量记录控制程序》执行。

第十八章施工平面布置图及临时用地表

本工程施工总平面布置采用施工生产区和生活区完全隔离的方案，便于施工文明管理。

在满足施工要求的前提下布置紧凑，少占地。

最大限度地缩短场内运输距离，尽可能避免二次搬运，仓库和堆场应布置在施工临时道路的两侧。

临时设施布置应有利于生产和生活，减少工人往返时间。

施工场地四周用围墙全封闭筏板大体积混凝土工程施工方案，大门开设位置详各个项目平面布置图。

施工场地四周用2.5m高的砖墙全封闭，实行封闭式管理。

办公室和会议室采用活动房，其余均采用砖混结构。

施工生产临时设施布置如仓库等具体位置详各个项目平面布置图。

现场设若干个材料仓库，以满足施工的材料堆放要求。

由建设单位提供的电源接出电缆线沿埋地或架空布设，然后由总电缆线接到配电箱及各大型机械等。

本工程主电缆90m2T／CEA 041.1-2020 电梯线束技术要求 第1部分：通用要求 电梯线束技术要求.pdf，配电箱出口电缆线50m2。

本工程计划用水总量为8.1万m3，每天用水量0.08万m3,每小时用水量33.75m3,供水总支管φ100。

施工平面布置图见附图2。